Formular claramente los resultados previstos o el cambio deseado es la base del seguimiento y la evaluación. Para ello es necesario determinar qué requiere un cambio, a qué se asemeja el cambio previsto y, por último, cómo puede lograrse ese cambio mediante las intervenciones de la OIM. Es ahí donde la teoría del cambio puede servir. Si bien existen muchas definiciones distintas de la teoría del cambio, esta sección se centra en los enfoques pertinentes para el contexto de la OIM4

Puede considerarse que una teoría del cambio es una herramienta o un método para determinar la secuencia lógica de una intervención, desde las actividades hasta los resultados, mostrando las múltiples sendas que pueden conducir al cambio, incluidas aquellas que no guardan relación con la intervención prevista. También puede considerarse como un proceso y un diálogo de reflexión más profundos entre el personal y las partes interesadas, que reflejen los valores y la filosofía del cambio que hacen más explícitos los supuestos subyacentes de cómo y por qué puede producirse el cambio a raíz de una intervención. En el mejor de los casos, una teoría del cambio es una combinación de estos dos puntos de vista.

Suele definirse como la ilustración del vínculo existente entre las actividades, los productos, los efectos y los resultados, conducente a una cadena de resultados denominada senda de cambio o senda causal 5 Consiste fundamentalmente en explicar de manera detallada cómo y por qué se producirá el cambio deseado en un determinado contexto.6 Los componentes básicos de la teoría del cambio suelen incluir un análisis de conjunto de cómo se espera que se produzca el cambio en relación con una esfera temática concreta, la determinación de una senda específica en relación con esto último, y un marco de evaluación concebido para poner a prueba la senda y las suposiciones formuladas acerca de cómo se produce el cambio.7

¿Qué es la teoría del cambio?8 La teoría del cambio es una descripción y explicación exhaustiva de cómo y por qué se espera que ocurra un cambio deseado en un determinado contexto. Concretamente, se centra en determinar lo que hace una intervención o iniciativa de cambio (sus actividades) y cómo estas conducen al logro del objetivo a través de resultados (productos, efectos, objetivos). De esta manera, la teoría del cambio formula hipótesis sobre cómo ocurre el cambio explicando la relación entre una intervención y su efecto. Para ello, aclara la lógica y la justificación de una intervención y formula los supuestos inherentes al enfoque (múltiples sendas).

Puede considerarse que una teoría del cambio es el producto de una serie de ejercicios de pensamiento crítico que presentan un panorama general de los cambios en distintos niveles que se espera que se produzcan debido a una intervención, en la fase de su concepción, durante su ejecución y tras su conclusión.

• 4Véanse ejemplos de los distintos tipos de teorías del cambio en Center for Theory of Change, s.f.a
• 5Una senda causal es el proceso de planificación detallada a través del cual se determinan todas las condiciones previas necesarias para lograr un cambio deseado.
• 6Center for Theory of Change, s.f.b.
• 7Stein y Valters, 2012.
• 8Definición adaptada por la OIM de Center for Theory of Change, s.f.c.

La utilización de la teoría del cambio está cada vez más extendida, y se aplica a todos los tipos de intervenciones. Puede servir para el diseño y el seguimiento, así como para evaluar los distintos tipos de intervenciones, y la mejor manera de usarla es para medir la complejidad de la transformación y el cambio. Habida cuenta de que la teoría del cambio reconoce que el cambio no es lineal, sino dinámico y complejo, esta trata a menudo de articular cambios sociales, políticos y basados en la comunidad o iniciativas de empoderamiento. La teoría del cambio es un enfoque orientado a los procesos que puede utilizarse para analizar las interrelaciones o las interacciones en los entornos complejos en que trabajan la OIM, sus asociados y sus aliados. Ese proceso ayuda a desenvolverse en entornos impredecibles y complejos y a efectuar el seguimiento y la evaluación de los cambios en el sistema a los que puede contribuir una intervención.

Cabe señalar que a la hora de definir las múltiples sendas de cambio pueden aplicarse diferentes denominaciones, como a) objetivos, efectos y productos; b) efectos a largo plazo, intermedios y a corto plazo, o c) efectos y condiciones previas. En esta sección se emplean las denominaciones de objetivos, efectos, productos y actividades para ajustarse a la terminología utilizada por la OIM en materia de seguimiento y evaluación y para desarrollar o complementar las matrices de resultados de la OIM.

La teoría del cambio es un marco que orienta todas las etapas del pensamiento, las acciones y el sentido de las intervenciones relacionadas con procesos de cambio social o político.

Representación gráfica

Los diagramas que ilustran una teoría del cambio suelen tener un formato flexible y pueden ser simples o complejos. Además, pueden disponerse de manera vertical, horizontal o circular.

La representación gráfica de una teoría del cambio puede ayudar a esbozar de manera detallada las múltiples sendas causales a fin de determinar la más factible para una determinada intervención. Otra ventaja de representar gráficamente una teoría del cambio es que facilita la comprensión de las posibles relaciones causales y las hace inmediatamente visibles. Permite realizar comparaciones entre las distintas sendas y puede ayudar a identificar los supuestos implícitos9 .

Enfoque participativo

El proceso de elaboración de una teoría del cambio debería ser participativo y colaborativo, e incluir a las principales partes interesadas, así como a los beneficiarios o personas a las que la Organización trata de brindar asistencia y a las poblaciones afectadas, que pueden ofrecer sus diferentes puntos de vista a la hora de definir qué aspecto puede tener un cambio previsto en un ámbito temático específico.10 Su participación también puede ayudar a identificar los supuestos subyacentes e inherentes a la explicación de por qué se prevé que se produzca un determinado cambio.

Múltiples sendas de cambio

Una teoría del cambio reconoce que el cambio es dinámico y complejo, y puede mostrar diferentes sendas posibles conducentes al cambio (véase la figura 3.2, en la que cada color de las flechas representa una senda distinta). El proceso de elaboración de una teoría del cambio ayuda a descubrir estas múltiples sendas de cambio.

Un problema frecuente al utilizar la teoría del cambio es la ausencia de una “teoría” o el uso de una teoría poco sólida. Así, por ejemplo, las teorías que carecen de solidez no explican cómo se prevé que se produzca el cambio o no exponen ni establecen los supuestos claramente. Es importante asegurarse de que la teoría del cambio exprese realmente una teoría lógica, que explicite los mecanismos causales implícitos y complemente la representación gráfica.

Al elaborar una teoría del cambio válida y pertinente, los encargados de la ejecución pueden asegurarse de que sus intervenciones ofrecerán actividades adecuadas para la obtención de resultados deseados y realistas. La teoría del cambio garantiza que las intervenciones sean más fáciles de seguir y evaluar, en mayor o menor escala, ya que cada etapa – desde las ideas y supuestos subyacentes, hasta los resultados que se desea lograr y los recursos necesarios – está claramente enunciada en la teoría. Una teoría del cambio bien estructurada también puede fomentar una comprensión común de la intervención entre todos los agentes que intervienen en la ejecución, facilitando así un enfoque coherente y común.

El proceso de elaboración de una teoría del cambio puede ayudar a determinar si, y en qué etapa o nivel, se formulan supuestos o si hay saltos lógicos o faltan pasos importantes en el proceso de cambio. La elaboración de una teoría del cambio es una buena manera de plantearse otras preguntas, tales como:

   a) ¿Por qué se espera que se produzca un determinado cambio?

   b) ¿De qué datos se dispone para demostrar que el cambio previsto se producirá/se ha producido?

   c) ¿Qué saltos lógicos hay?

   d) ¿Qué supuestos se formulan?

Al elaborar una teoría del cambio, es importante entender su finalidad. La teoría del cambio puede aplicarse en distintos niveles, que van desde las cosmovisiones, estrategias y políticas, pasando por el nivel de los proyectos o programas, hasta llegar al nivel de las actividades. Así, por ejemplo, las cosmovisiones pueden ayudar a aclarar las teorías sociales y políticas que influyen en nuestro pensamiento. La teoría del cambio institucional puede ayudar a sustentar la visión, el mandato y los valores de la Organización para contribuir al cambio social. Las teorías del cambio en materia de políticas pueden ayudar a determinar cómo una organización prevé que el cambio se produzca en un sector específico y cómo contribuye al mismo.

Los académicos no han llegado a un acuerdo sobre una definición general de la teoría del cambio ni sobre los métodos para su elaboración, y los donantes pueden seguir diferentes enfoques para formularla. Así, por ejemplo, el enfoque adoptado por el Ministerio de Relaciones Exteriores, del Commonwealth y de Desarrollo del Reino Unido con respecto a la elaboración de una teoría del cambio difiere en gran medida del enfoque adoptado por la Agencia de los Estados Unidos para el Desarrollo Internacional (USAID) o por la Unión Europea.11 Mientras que el enfoque del Ministerio de Relaciones Exteriores, del Commonwealth y de Desarrollo sigue incluyendo importantes elementos de un enfoque basado en un marco lógico (que examina los insumos, los productos, los efectos y el impacto), la USAID hace hincapié en la posibilidad de múltiples sendas que pueden conducir al cambio, así como en la importancia de los supuestos subyacentes en todo el proceso. A continuación se representan estos dos enfoques distintos:

Fuente: Vogel y Stephenson, 2012 (en inglés).

Nota: El Ministerio de Relaciones Exteriores, del Commonwealth y de Desarrollo es el antiguo Departamento de Desarrollo Internacional (DFID).

Fuente: Kedzia, 2018

Independientemente de cómo los diferentes interlocutores enfoquen una teoría del cambio, todas ellas tienen un denominador común: permiten formular cómo, por qué y en qué condiciones se prevé que un cambio se produzca en un determinado contexto. Si bien no existe un único enfoque normalizado en lo que respecta a la elaboración de una teoría del cambio, en la sección siguiente se describe una fórmula que puede aplicarse en la mayoría de los contextos y frecuentemente empleada por USAID para medir el cambio social y conductual.

• 9Véanse ejemplos de las distintas formas de teorías del cambio en la figura 3.1, así como Center for Theory of Change, s.f.a.
• 10A los efectos de las Directrices de la OIM relativas al seguimiento y la evaluación, la OIM utiliza la definición del CAD-OCDE de beneficiario(s) o persona(s) a la(s) que la Organización trata de brindar asistencia, a saber: los “individuos, grupos u organizaciones, destinatarios o no, que se benefician directa o indirectamente de la intervención de desarrollo. Pueden utilizarse otros términos, como titulares de derechos o personas afectadas.” Véase OCDE, 2019, pág. 7. El término beneficiario(s) o persona(s) a la(s) que la OIM trata de brindar asistencia se utilizará indistintamente a lo largo de todas las Directrices de la OIM relativas al seguimiento y la evaluación, y se refiere a la definición facilitada supra, incluso en el contexto humanitario.
• 11El Ministerio de Relaciones Exteriores, del Commonwealth y de Desarrollo es el antiguo Departamento de Desarrollo Internacional (DFID).

Mientras que la teoría del cambio puede ilustrarse de distintas maneras, la lógica de la cadena de resultados, o senda causal, puede comprobarse utilizando la fórmula si-entonces-debido a. Dicho de otro modo, contribuye a revelar los supuestos que son “comprobados” mediante acciones o actividades y que desempeñan un papel fundamental en la elaboración de la teoría del cambio.

Cada paso dado, desde el objetivo general de la intervención a cada una de sus actividades, tiene tras de sí una teoría del cambio que puede explicar y articular las conexiones lógicas (o las distintas sendas) entre los resultados de nivel inferior, por ejemplo entre los productos y los efectos, y entre los resultados de nivel superior, como los efectos y los objetivos.

Una dificultad que se plantea habitualmente al diseñar una intervención son los saltos y las lagunas lógicas. Puede haber una desconexión entre el análisis exhaustivo del problema y el conjunto de actividades sin aparente relación, con vínculos o supuestos débiles entre los objetivos, los efectos, los productos y las actividades. Al manifestar los supuestos subyacentes, la teoría del cambio puede servir de puente entre el análisis y la elaboración de los programas.

Generalmente, una teoría del cambio puede expresarse utilizando la fórmula “Si X, entonces Y, debido a Z”. Es decir, “si ocurre la acción/actividad X, entonces se producirá el resultado Y, debido al supuesto Z”. La manifestación de los supuestos subyacentes puede servir para detectar saltos lógicos o pasos importantes que faltan en el proceso de cambio.

La siguiente sección se centrará en una de las muchas posibles sendas que ilustran la aplicación de la fórmula si-entonces-debido a. A este respecto, cabe señalar que este ejercicio puede repetirse para muchas sendas distintas y para diferentes niveles.

Al revisar una teoría del cambio, cabe centrarse en los vínculos que esta trata de establecer. La siguiente lista de verificación consta de cinco preguntas sencillas que pueden ser de ayuda en el proceso de revisión:

a) ¿Se han formulado claramente la acción (X) y el resultado (Y)? ¿Está claro qué enfoque cabe utilizar? Al considerar el resultado, asegúrese de que los términos empleados sean claros. Pregunte si los resultados pueden medirse y, de ser así, cuál sería una buena fuente de verificación de este resultado. ¿Cómo se hará seguimiento de esto y cómo podrían conseguirse las fuentes de verificación de este resultado?

b) ¿Es realista y viable el resultado habida cuenta de la escala de actuación, los recursos y el plazo? Trate de evaluar si los resultados son proporcionales a la escala y el ámbito de actuación. ¿Se puede observar el resultado? ¿Es un resultado inmediato, intermedio o a largo plazo? ¿Cómo se medirá el resultado? ¿Hay algún salto o laguna lógica entre una acción modesta y un resultado ambicioso?

c) ¿Explican los supuestos por qué es adecuado el enfoque? Un supuesto sólido permite explicar por qué el enfoque elegido debería producir el cambio/resultado previsto. Ello refleja el análisis de los problemas de la intervención.

d) ¿Se han incluido en los supuestos las condiciones previas pertinentes que son necesarias para tener éxito? Los supuestos que se centran en las condiciones previas necesarias reflejan principalmente las condiciones que escapan al control de la intervención y que se considera que son necesarias para el logro de resultados, pero no explican por qué o cómo se producirá el cambio. También cabe considerar que ello está relacionado con la reflexión acerca de los riesgos. Para identificar esos supuestos, cabe preguntarse qué podría haber ido mal en caso de que la intervención fracasara.

 e) ¿Tiene sentido la teoría del cambio si se invierte?

Como se ha mostrado supra, las teorías del cambio pueden aplicarse a una actividad, un proyecto, un programa, una estrategia o una política. A continuación se muestra cómo revisar una teoría del cambio en todos los niveles aplicando la fórmula “Si X, entonces Y, debido a Z” a cada uno de ellos. En aquellos casos en que se aplica la fórmula “Si X, entonces Y, debido a Z”, el enunciado “si” de la teoría del cambio de nivel superior pasa a ser el enunciado “entonces” de la teoría del cambio de nivel inferior, lo que significa que, para cada enunciado, la acción o intervención de la teoría del cambio de nivel superior debería corresponder al resultado o cambio deseado de la teoría del cambio de nivel inferior.

Es difícil diferenciar la teoría del cambio del marco lógico, porque ambos provienen de la misma familia de enfoques relacionados con la teoría programática. Una teoría del cambio, como se ha descrito en la sección anterior, parte de la premisa de que el proceso de cambio social es complejo, teniendo en cuenta diferentes perspectivas y analizando los supuestos subyacentes del diseño de una intervención. En cambio, un marco lógico ofrece una visión más simplificada de la lógica de la intervención, sin considerar todos los supuestos subyacentes ni las relaciones causales conexas, sino únicamente aquellas relacionadas con la intervención en concreto y seleccionadas durante la conceptualización inicial del proyecto. Cabe considerar que un marco lógico es una manera más rígida y lineal de reflexionar sobre el cambio.

Inicialmente, los marcos lógicos tenían por finalidad resumir discusiones complejas entre las partes interesadas sobre los objetivos y los resultados que lograría una intervención y a los que esta contribuiría, al igual que sucede con la justificación de la teoría del cambio. La intención era analizar las interdependencias internas y externas que influirían en la eficacia de las intervenciones, incluidos los supuestos directos que deben ser tomados en consideración en el análisis15 . Sin embargo, el marco lógico no revela suficientemente todas las sendas que puedan influir en un cambio o conducir a él. El pensamiento de la teoría del cambio ayuda a colmar esta laguna, mostrando las múltiples sendas causales interconectadas y haciendo explícitos los supuestos que explican cómo y por qué se prevé que se produzca el cambio. En el cuadro 3.1 se resumen algunos de los aspectos de un marco lógico en comparación con una teoría del cambio.

Cuadro 3.1. Comparación y contraste de la teoría del cambio y el marco lógico

Fuente: Adaptado de Hivos, 2015, pág. 15.

• 15Vogel, 2012.

A pesar de estas diferencias, una teoría del cambio y el marco lógico siguen siendo complementarios, pueden utilizarse conjuntamente, y la reflexión de la teoría del cambio puede aplicarse al proceso de elaboración de una matriz de resultados de la OIM. Ello alienta a los desarrolladores de intervenciones a hacer explícitos los supuestos de la teoría del cambio sobre cómo se producirá el cambio deseado, realzando el proceso de cambio y las sendas causales conexas entre los resultados previstos. Estos también pueden explicarse más adelante al abordar el “por qué” y el ”cómo” en la sección del modelo de propuesta de proyecto relativa a la justificación, más concretamente, proporcionando la reflexión estratégica en que se basan los “supuestos e hipótesis subyacentes a la relaciones causales entre las actividades, los productos y los efectos16 ".

• 16El modelo de propuesta de proyecto de la OIM figura en el Módulo 2 del Manual para proyectos de la OIM, págs. 95-97 (enlace interno únicamente).

La elaboración de una matriz de resultados de la OIM es uno de los elementos fundamentales del seguimiento de una intervención en la Organización. Ofrece una visión de conjunto de los parámetros para la medición de los resultados de la intervención. La matriz de resultados, que debe incluirse obligatoriamente en todas las propuestas de proyectos de la OIM y figura en el Manual para proyectos de la OIM, también puede utilizarse para la aplicación de una estrategia o política, y se elabora durante la fase inicial de preparación17 .

Entender cómo se elabora una matriz de resultados puede contribuir a mejorar la comprensión general de cómo efectuar el seguimiento de los progresos y resultados de la intervención de manera eficaz. En las secciones que figuran a continuación se ilustrarán las distintas etapas que conlleva la elaboración de una matriz de resultados.

• 17Módulo 2 del Manual para proyectos de la OIM, pág. 23 (enlace interno únicamente).

Nota: Visualización de una matriz de resultados de la OIM incluida en el Módulo 2 del Manual para proyectos de la OIM, pág. 25 (enlace interno únicamente).

La lógica vertical

La lógica vertical es la “relación entre medios y fines que se establece entre las actividades y los resultados”, y entre “los resultados y su contribución al objetivo más general20 ".

La matriz de resultados de la OIM utiliza los términos “objetivo”, “efecto”, “producto” y “actividad” para demostrar la lógica vertical. El diagrama que figura a continuación proporciona una representación visual de la lógica vertical (así como de la lógica horizontal) en una matriz de resultados21 .

Fuente: Adaptado del Módulo 2 del Manual para proyectos de la OIM, página 26 (enlace interno únicamente).

La lógica vertical se centra en los resultados en cada nivel. Es el proceso de dar los pasos lógicos desde los objetivos hasta el nivel inferior de las actividades, con objeto de conectar los resultados de cada nivel y demostrar cómo estos contribuyen a los resultados del siguiente nivel. Los resultados adecuadamente conectados demuestran la relación causal entre un nivel de resultados y el siguiente nivel, formando una senda causal o cadena de resultados.

• 20La relación entre medios y fines se define en el Manual para proyectos de la OIM, pág. 30 (enlace interno únicamente).
• 21Módulo 2 del Manual para proyectos de la OIM, pág. 26 (enlace interno únicamente).

La lógica horizontal

La lógica horizontal "define el modo en que se evaluará cada nivel de la lógica vertical y los supuestos que se requieren para que se cumplan las relaciones entre medios y fines23 ".

Fuente: Adaptado del Módulo 2 del Manual para proyectos de la OIM, pág. 26 (enlace interno únicamente).

La lógica horizontal completa la matriz de resultados identificando los supuestos que se requieren para que se produzcan los resultados y cómo se medirán los progresos en cada uno de los resultados.

• 23Módulo 2 del Manual para proyectos de la OIM, pág. 27 (enlace interno únicamente).

A la hora de expresar los resultados en una matriz de resultados, las diferentes organizaciones y organismos emplean diversos términos. Sin embargo, la lógica en que se basa la elaboración de la matriz de resultados es similar, y permite armonizar los conceptos y la presentación de informes conexa, así como los procesos de seguimiento y evaluación. En el diagrama que figura a continuación se dan ejemplos de la terminología relativa a la matriz de resultados que la OIM ha utilizado en el pasado, así como de la terminología que la Organización emplea actualmente, estas se comparan con la terminología utilizada por otras entidades clave que se ocupan del desarrollo. Se debe poner especial cuidado en asegurarse de que los resultados de cada nivel de la lógica vertical estén alineados al transferir las intervenciones entre los formatos de los donantes o asociados y los modelos de la OIM24 .

• 24En Church y Rogers, 2006, se da más información sobre el uso de diferentes terminologías.

Fuente: Formación de la OIM sobre el desarrollo de proyectos, 2018.

Nota: El Ministerio de Relaciones Exteriores, del Commonwealth y de Desarrollo es el antiguo Departamento de Desarrollo Internacional (DFID).

Aplicación de la lógica vertical

La OIM usa actualmente los términos objetivo, efecto, producto y actividad para demostrar la lógica vertical, mientras que las expresiones indicador, supuesto, fuente y método de recopilación de datos, meta y línea de base ayudan a desarrollar la lógica horizontal. A continuación se facilita un resumen de esas definiciones25 :

• 25Véase el Módulo 2 del Manual para proyectos de la OIM (enlace interno únicamente), en el que se facilita información más detallada sobre cada uno de los componentes.
• 26Adaptado del cuadro 2.3 del Manual para proyectos de la OIM, pág. 40 (enlace interno únicamente).

Aplicación de la lógica horizontal

En las secciones que figuran a continuación se explica de manera más detallada cómo la lógica horizontal se aplica a la matriz de resultados. Los componentes de la lógica horizontal son los supuestos, los indicadores, la línea de base, las metas y las fuentes y métodos de recopilación de datos. La lógica horizontal conecta la medición de los resultados (por medio de indicadores) con los supuestos sobre cómo se prevé que se produzcan los resultados.

Supuestos

Remítase a la visualización de la matriz de resultados de la OIM supra para localizar la columna relativa a los supuestos de la matriz de resultados.

“Los supuestos son las condiciones positivas y necesarias que permiten establecer una relación satisfactoria entre medios y fines en los diferentes niveles de resultados27 ”.

Los supuestos ayudan a completar la lógica de la intervención situándola en el contexto específico en el que esta se ha de ejecutar. También ayudan a identificar condiciones importantes de las que depende el éxito de la intervención y que escapan al control de la OIM. A este respecto, los supuestos identifican las condiciones previas necesarias para que se produzcan los resultados28 .

• 27Módulo 2 del Manual para proyectos de la OIM, pág. 42 (enlace interno únicamente).
• 28En el Manual para proyectos de la OIM, págs. 42-46, se incluye una lista de verificación de supuestos y se dan ejemplos de cómo redactar los supuestos (enlace interno únicamente).

Indicadores

Remítase a la visualización de la matriz de resultados de la OIM supra para localizar la columna relativa a los indicadores de la matriz de resultados.

Después de haber establecido resultados susceptibles de ser logrados y bien definidos y de haber identificado los supuestos conexos, el siguiente paso en la elaboración de una matriz de resultados es seleccionar indicadores para efectuar el seguimiento de los progresos hacia la consecución de esos resultados. Los indicadores consisten en información que indica un cambio.

Los indicadores pueden definirse como “las variables o factores cuantitativos o cualitativos que se utilizan para medir los logros o reflejar los cambios previstos”30 . Los indicadores pueden ser cualitativos, cuantitativos, binarios o indirectos. Los indicadores ayudan a indicar el cambio para el logro de un resultado previsto y demuestran si la intervención va o no por buen camino.

La finalidad de los indicadores no es demostrar por qué la intervención ha dado lugar a un cambio; esta cuestión ya se aborda, entre otros, en la evaluación. Del mismo modo, no demuestran cómo se produce el cambio, cuestión que se aborda, entre otros, en la teoría del cambio o en la evaluación

No existe una regla específica en cuanto al número ideal de indicadores para un resultado, pero estos deberían poder medir si el resultado se ha logrado.

En el cuadro 3.2 se resumen los indicadores utilizados en los distintos niveles de resultados.

Cuadro 3.2. Niveles de control de una intervención

• 30Ibíd.; véase asimismo OECD, 2010.
• 31Módulo 2 del Manual para proyectos de la OIM, pág. 48 (enlace interno únicamente)

Si bien los indicadores pueden tener que adaptarse a los resultados de una determinada intervención, puede ser útil fijarse en los indicadores que han funcionado en otras intervenciones y modificarlos según sea necesario. En algunos casos, se han elaborado indicadores estándar en ámbitos temáticos específicos, que pueden servir de guía para ayudar a medir los resultados con respecto a determinadas normas y estándares internacionales; por lo tanto, tal vez sea necesario modificarlos.

Se recomienda asimismo alinear los indicadores con las estrategias y políticas nacionales, regionales, temáticas y mundiales existentes. Por ejemplo, se pueden cotejar los indicadores a fin de asegurarse de que estén alineados con los indicadores del Marco de Cooperación de las Naciones Unidas para el Desarrollo Sostenible (MCNUDS) para el país, de una estrategia gubernamental o un plan de acción nacional para abordar un determinado tema o ámbito temático, o con los indicadores establecidos en el marco de los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS)32 .

• 32Para más información, remítase a la División de Estadística de las Naciones Unidas, 2020..

También es importante tener presentes los criterios SMART (específico, mensurable, alcanzable, pertinente y de duración determinada):

Fuente: Módulo 2 del Manual para proyectos de la OIM, pág. 54 (enlace interno únicamente).

Un indicador también debe ser pertinente (directamente relacionado con el resultado) y alcanzable (se requiere una cantidad razonable de tiempo y recursos para recopilar y analizar los datos). Para valorar si un indicador es alcanzable, hay que evaluar la fuente o el medio de verificación de los datos.

Fuentes de datos y método de recopilación de datos

Remítase a la visualización de la matriz de resultados de la OIM supra para localizar las fuentes y métodos de recopilación de datos en la matriz de resultados.

Para efectuar el seguimiento de los indicadores, es preciso contar con una fuente de información a fin de verificar los distintos indicadores. En la OIM, estas fuentes de información se denominan fuentes de datos, y se definen como “[la] indica[ción] de dónde y cómo se extraerá la información necesaria para medir los indicadores especificados37 ”. Además de las fuentes de datos, otros términos habitualmente empleados son medios de verificación o fuentes de verificación.

Las fuentes de datos deberían indicar qué información se recopilará, de qué modo se recopilará esa información y en qué formato (método de recopilación) y con qué frecuencia. Las fuentes de datos pueden incluir documentos (como informes, publicaciones gubernamentales y registros), bases de datos (por ejemplo, datos del censo nacional o datos de seguimiento de proyectos), registros (como las hojas de asistencia a cursos de formación y los expedientes de los beneficiarios) y personas (beneficiarios, poblaciones afectadas, interlocutores, personal del proyecto y funcionarios gubernamentales, entre otros).

• 37Módulo 2 del Manual para proyectos de la OIM, pág. 50 (enlace interno únicamente).

Las fuentes de datos pueden ser primarias o secundarias. Los datos primarios son recopilados por la organización encargada de la ejecución y pueden proceder del personal, el presupuesto, datos administrativos, encuestas, entrevistas y observaciones directas. Los datos secundarios son recopilados por otras personas distintas de la organización encargada de la ejecución.

Cada método conocido de recopilación de fuentes de datos debe especificarse en la matriz de resultados inicial, dado que el tiempo, la capacidad y el presupuesto deben contemplarse en la intervención para llevarla a cabo con éxito. Durante la fase de preparación de una intervención también se deberían determinar los recursos disponibles y la frecuencia de la recopilación. Esto es especialmente importante a los efectos del seguimiento y la evaluación, ya que también puede tener repercusiones financieras concretas.

Es igualmente importante recopilar únicamente los datos necesarios para medir los indicadores y los datos destinados a un uso posterior. La recopilación de otra información puede redundar en un costo añadido o un tiempo adicional. En el capítulo 4 se facilitará más información sobre las metodologías y herramientas de recopilación de datos.

Valores de línea de base y metas

Remítase a la visualización de la matriz de resultados de la OIM supra para localizar las columnas relativas a los valores de línea de base y las metas en la matriz de resultados.

Los valores de línea de base y las metas pueden definirse así: “Los valores de línea de base proporcionan una base para medir los cambios a lo largo del tiempo, mientras que las metas fijan con exactitud el objetivo que el proyecto pretende alcanzar38 ”.

Los valores de línea de base pueden considerarse el punto de partida, que muestra las condiciones iniciales antes de la ejecución de una intervención. La línea de base proporciona la primera medida de un indicador, y establece las condiciones respecto de las cuales se medirán los cambios en el futuro.

• 38Módulo 2 del Manual para proyectos de la OIM, pág. 52 (enlace interno únicamente).

El establecimiento de metas permite fijar el umbral para un indicador en particular, y establece lo que desea lograr la intervención, medido en relación con un valor de línea de base. Si se alcanzan las metas para todos los indicadores de resultados, puede considerarse que la intervención ha logrado su resultado satisfactoriamente. La meta fijada para un indicador en concreto debería ser apropiada en un determinado contexto o ubicación, teniendo presente que una meta adecuada en una situación, ubicación o contexto, puede no serlo para otro contexto. Entre las principales consideraciones que hay que tener en cuenta al establecer una meta cabe mencionar las consideraciones presupuestarias (qué es lo máximo que puede lograrse con los recursos disponibles), las prioridades de los donantes o de los principales homólogos (qué se pide que logre la intervención) y las limitaciones contextuales (qué es viable habida cuenta del entorno en el que se ejecuta la intervención). Para algunos resultados, el establecimiento de metas puede resultar sencillo, mientras que para otros resultados puede ser bastante complejo39 .

• 39En el Módulo 2 del Manual para proyectos de la OIM, págs. 52, 53 y 55-59, se dan ejemplos de las metas y los valores de línea de base fijados en los distintos niveles de resultados (enlace interno únicamente).

Una vez preparada y finalizada la matriz de resultados, esta puede convertirse en una herramienta de seguimiento que podrá utilizarse durante la ejecución de una intervención, a saber, el marco de seguimiento de resultados. Este marco se elabora al comenzar la ejecución, después de que un proyecto haya sido financiado y puesto en marcha. El marco de seguimiento de resultados es la principal herramienta para efectuar el seguimiento de los resultados de cualquier intervención. Permite que todos los miembros del equipo encargado de la ejecución y los interlocutores sigan de cerca los progresos que se están realizando hacia la consecución de los resultados previstos. Al especificar el método de recopilación de datos, el marco de seguimiento de resultados también pone de relieve los requisitos necesarios para obtener datos de gran calidad. El marco puede utilizarse, junto con el plan de trabajo detallado, para el seguimiento de las actividades, las herramientas de presentación de informes financieros para el seguimiento del cumplimiento del presupuesto y el plan de gestión de riesgos para el seguimiento de los riesgos, a fin de garantizar la adopción de un enfoque holístico en materia de seguimiento.

Marco de seguimiento de resultados

Fuente: Módulo 4 del Manual para proyectos de la OIM, pág. 16 (enlace interno únicamente).

El marco de seguimiento de resultados refleja en gran parte la información contenida en la matriz de resultados, pero incluye cinco columnas adicionales: análisis de datos, frecuencia, responsable, logro y progreso. Además, suprime la columna relativa a los supuestos de la matriz de resultados40 . A continuación se muestra la diferencia entra las dos herramientas.

Figura 3.13. Comparación entre la matriz de resultados y el marco de seguimiento de resultados

Matriz de resultados

Marco de seguimiento de resultados

Las cinco columnas nuevas se completan como se indica a continuación:

• 40Véase el modelo propuesto en el Módulo 4 del Manual para proyectos de la OIM, pág. 17 (enlace interno únicamente).
• 41Los métodos de recopilación y análisis de datos se examinarán de manera más detallada en el capítulo 4 de las Directrices de la OIM relativas al seguimiento y la evaluación.
• 42Módulo 4 del Manual para proyectos de la OIM, pág. 13 (enlace interno únicamente)
• 43Ibid., págs. 13-14.
• 44Ibid.
• 45Ibid.
• 46Ibid., pág.14.

En el cuadro que figura a continuación se examinan de manera más detenida los distintos tipos de seguimiento, y se esbozan las herramientas más útiles para llevarlos a cabo.

Cuadro 3.3. Los cuatro tipos de seguimiento en la OIM47

• 47Adaptado de Federación Internacional de Sociedades de la Cruz Roja y de la Media Luna Roja, 2011.
• 48Véase el Módulo 4 del Manual para proyectos de la OIM, págs. 17-24 (enlace interno únicamente).
• 49PRISM es el sistema de planificación de recursos institucionales basado en SAP que utiliza la OIM (software institucional de la OIM).
• 50Véase el Módulo 4 del Manual para proyectos de la OIM, en el que se ofrecen más orientaciones (enlace interno únicamente).

La diferencia entre el seguimiento de una política o estrategia y aquel de un proyecto o programa es que el primero se centra en una visión más amplia o en el nivel más general de lo que la Organización trata de lograr. A pesar de esta diferencia, al efectuar el seguimiento de una estrategia pueden utilizarse enfoques similares. Es conveniente, a los efectos del seguimiento, diferenciar las estrategias formuladas en los planos nacional, regional y mundial. Habida cuenta de que las estrategias tratan de lograr resultados, habitualmente por medio de resultados de nivel superior a los que podemos encontrar en los proyectos y programas, también puede aplicarse una matriz de resultados a una estrategia. En el cuadro que figura a continuación se esbozan las principales consideraciones para la elaboración de estrategias a fin de facilitar el seguimiento, y se ofrecen orientaciones sobre el seguimiento universal de las estrategias formuladas en diferentes niveles. Al final de esta sección se proporcionan recursos en relación con las herramientas pertinentes para la elaboración de estrategias.

Cuadro 3.4. Seguimiento de una estrategia

Los enfoques de gestión a distancia tienen importantes repercusiones en las prácticas en materia de seguimiento y rendición de cuentas, así como para la capacidad de la organización encargada de la ejecución de ofrecer garantías de la consecución de los resultados del proyecto o programa. Cuando se den situaciones que puedan impedir que los miembros del personal se reúnan con los beneficiarios o efectúen el seguimiento directo de las actividades, se deberá recurrir a otros enfoques de dotación de personal o a asociados externos. Por consiguiente, se requerirán enfoques de gestión a distancia en aquellos casos en que los administradores no estén físicamente presentes, lo que restringe los controles técnicos, el seguimiento y la rendición de cuentas, así como en aquellas situaciones en que exista un mayor riesgo de fraude o corrupción. A continuación se enumeran algunas de las situaciones más habituales en que cabe adoptar enfoques de gestión a distancia.

En general, la gestión a distancia, incluidos el seguimiento a distancia y algunos aspectos del seguimiento por terceros, puede ser una respuesta temporal o una respuesta más definitiva a los problemas que se plantean en materia de seguridad y logística en la ejecución directa de los programas.51 En función de la magnitud de la distancia, podrá ser necesario aplicar distintas estrategias. La oficina que gestiona la intervención debe identificar una serie de parámetros y umbrales generales que definen cuando no es posible o aconsejable la ejecución directa (por ejemplo, cuáles son los riesgos que la Organización está dispuesta a asumir). Si fuera necesario, el personal de la oficina en el país puede solicitar la asistencia de su respectiva oficina regional o de la función de evaluación central de la Oficina del Inspector General de la Sede para establecer estos parámetros y umbrales.

Algunas consideraciones que cabe tener en cuenta son:

• a) Entorno físico de seguridad/operaciones – Una evaluación elaborada de los riesgos y la seguridad debería incluir lo siguiente:
  
  • i) Un análisis sólido del contexto y del entorno de seguridad, que incluya la dinámica del conflicto (Dependencia de Gestión de Riesgos de las Naciones Unidas), la distancia a los emplazamientos de los proyectos, los tipos de transporte, la disponibilidad y las limitaciones, y la infraestructura;
  • ii) Un análisis del nivel de riesgo relacionado con la seguridad (bajo/medio/elevado);
  • iii) Un análisis del acceso a los emplazamientos del proyecto: inexistente/irregular/regular pero limitado.
• b) Análisis de los costos de las distintas opciones – Un análisis de los costos debería incluir lo siguiente:
  
  • i) Cuánto se puede invertir para delegar la responsabilidad de la ejecución con una repercusión mínima en la calidad del programa; para ello, puede ser necesario analizar otras opciones eficaces en función de los costos o que reduzcan los costos.
  • ii) Las posibilidades de supervisar/realizar visitas sobre el terreno, dadas las circunstancias, (entorno de seguridad, grado de distancia y otros factores que afecten al riesgo); la disponibilidad de sistemas de información; la identificación de asociados en la ejecución eficientes; la garantía del fomento de la capacidad de los asociados locales; cómo mantener una relación eficaz con los beneficiarios, por ejemplo mediante sistemas de creación de redes comunitarias, y las posibilidades de determinar el impacto del programa por medio de la gestión a distancia.
• c) Estrategia de salida – Habida cuenta de que los sistemas de gestión a distancia suelen ser más onerosos y menos fiables que la gestión directa, se debería contemplar, cuando proceda, una estrategia de salida que permita efectuar la transición de la gestión a distancia a la gestión directa, y esta se debería revisar periódicamente para sustentar las decisiones pertinentes en materia de ejecución.

• 51Esta sección se basa en la información recabada por la División de Transición y Recuperación y la función de evaluación central de la Oficina del Inspector General de la OIM en 2018 sobre el seguimiento por terceros.

El seguimiento a distancia puede tener importantes repercusiones en la estructura organizativa, la rendición de cuentas, el seguimiento y el aseguramiento de la calidad de las intervenciones. Cuando una situación requiere una gestión a distancia, la configuración y el uso de los enfoques en materia de seguimiento deben ser objeto de una mayor atención. Debido a las dificultades logísticas de realizar el seguimiento en entornos complejos y distantes, puede ser necesario impartir formación adicional y celebrar acuerdos contractuales con otras líneas jerárquicas. Es fundamental que los enfoques adoptados en relación con el seguimiento a distancia sean sólidos para apoyar dicho seguimiento y contribuir al mismo.

Un problema habitual del seguimiento a distancia es la asignación de recursos suficientes para la planificación y la presupuestación de sistemas de seguimiento rigurosos y eficaces. Por lo tanto, es importante identificar las limitaciones operativas y en materia de presupuestación a las que se hace frente en esos entornos frágiles y complejos. Esto también puede prevenir, a la larga, el uso abusivo de las prolongaciones sin costo alguno. La consideración de esas restricciones y limitaciones en la sección relativa al seguimiento de cada propuesta de proyecto también puede tranquilizar al donante en cuanto a que se está prestando atención seguimiento con objeto de garantizar la calidad global de una intervención.

Gracias a la utilización de enfoques específicos de gestión a distancia, el seguimiento de la ejecución puede proseguir. En el cuadro que figura a continuación se esbozan los principales problemas en el contexto del seguimiento a distancia y las posibles soluciones para resolverlos.

Cuadro 3.5. Seguimiento a distancia: principales problemas y posibles soluciones

El seguimiento por terceros es el sistema por el que se contrata a terceros para llevar a cabo el seguimiento o para que efectúen funciones de seguimiento, como la recopilación (y, en algunas ocasiones, la verificación) de datos, en nombre del organismo de ejecución o del donante. Sin embargo, esta definición puede contextualizarse todavía más, y las modalidades del seguimiento por terceros pueden adoptar distintas formas, sobre todo en los entornos no permisivos. Así pues, al hablar del seguimiento por terceros, conviene aclarar cuál es la situación que se está examinando concretamente.

a) La OIM, en su calidad de entidad gestora, utiliza el seguimiento por terceros para supervisar sus intervenciones: la Organización contrata a un equipo de seguimiento externo para supervisar su propio desempeño o el de los asociados en la ejecución.

b) La OIM es el tercero encargado del seguimiento – Otra entidad gestora recurre a la OIM para el seguimiento de sus intervenciones: la Organización es la entidad que realiza el seguimiento por terceros y supervisa las intervenciones ajenas a la OIM.

c) La OIM es objeto de seguimiento por terceros a cargo de otra entidad – Una entidad (por lo general, un organismo de donantes) recurre a entidades externas que se encargan del seguimiento por terceros para supervisar el desempeño de la Organización: una entidad encargada del seguimiento por terceros, que trabaja directamente para el donante de la intervención, supervisa una intervención gestionada por la OIM.

El seguimiento por terceros no solo se utiliza en situaciones de emergencia, sino también en programas a gran escala, por ejemplo en el Programa de Admisión de Refugiados de los Estados Unidos, que recurre al seguimiento por terceros para supervisar sus actividades, llevadas a cabo en todo el mundo por distintos organismos, o en el programa del Fondo Fiduciario de la Unión Europea, en el que otra entidad supervisa el desempeño de la OIM.

Dificultades y riesgos del seguimiento por terceros53

Si bien el seguimiento por terceros permite indirectamente el seguimiento, la verificación y la validación de los datos, así como su recopilación en tiempo real, y rectificar el rumbo de las intervenciones de la OIM, también tiene algunas limitaciones. Entre esas limitaciones cabe mencionar la presentación de informes de baja calidad sobre las visitas de seguimiento realizadas, los gastos imprevistos (entre otras cosas, los relacionados con la mejora de la calidad), la falta de transparencia y las dificultades para utilizar el seguimiento por terceros para recopilar datos en el nivel de los efectos. Muchos de los riesgos inherentes a la gestión a distancia también se aplican al seguimiento por terceros.

• 53Las siguientes secciones se basan en la información recopilada por la División de Transición y Recuperación y elaborada en consulta con la función de evaluación central de la Oficina del Inspector General en 2018.

La presentación de informes es un componente esencial del seguimiento y la evaluación, ya que permite presentar los datos recopilados y los hallazgos generados para su utilización por las principales partes interesadas y su desempeño general. La presentación de informes sobre los resultados proporciona datos e información a los encargados de la adopción de decisiones para fundamentar sus procesos de toma de decisiones. Los informes de seguimiento internos y los informes externos para los donantes pueden utilizarse con distintos fines, en función de las necesidades de información de una intervención, así como de la información derivada del seguimiento y la evaluación, a la que puede darse distintos usos. La información en materia de seguimiento y evaluación puede servir para:57

Recopilación de datos para la elaboración de informes basados en resultados

Los datos necesarios para informar sobre los progresos realizados en la consecución de las metas establecidas para los distintos indicadores deberían recopilarse y analizarse antes de la presentación de informes. Ello incluye los datos que deben facilitar las partes interesadas del proyecto y los asociados en la ejecución. Por lo tanto, es importante determinar por qué, cuándo y cómo se recopilarán los datos necesarios para la presentación de informes.

La matriz de resultados, al igual que el marco de seguimiento de resultados, recoge información fundamental y, por consiguiente, se puede utilizar como recurso para la presentación de informes basados en resultados.58

• 57Adaptado de Kusek y Rist, 2004.
• 58Para obtener información más detallada sobre el marco de seguimiento de resultados, sírvase consultar la sección Marco de seguimiento de resultados de este capítulo.

Independientemente de en qué medida se hayan recopilado y analizado los datos, estos también deben presentarse de manera adecuada, teniendo presentes a los destinatarios. Si los datos están mal presentados, la presentación de informes no resultará tan útil, lo que es una pérdida de recursos y tiempo. Al determinar la finalidad de la recopilación de datos, es importante planificar desde un principio unas estructuras sólidas de presentación de informes. En el diagrama que figura a continuación se ilustra el ciclo de recopilación, análisis, presentación y uso de datos:

Cómo redactar un informe basado en los resultados

Al examinar la presentación de informes desde una perspectiva de seguimiento y evaluación, pueden utilizarse algunas prácticas adicionales para garantizar la presentación de informes basada en resultados.59 Es importante emplear una terminología dinámica que refleje el proceso de cambio, y explicar un cambio mensurable, visible y concreto en un determinado contexto. Los términos utilizados en el informe deberían centrarse en qué ha cambiado a resultas de la intervención, en lugar de en qué se está llevando a cabo para generar ese cambio.

En el pasado, la presentación de informes solía centrarse excesivamente en las actividades llevadas a cabo, en lugar de en los resultados logrados en el nivel de los productos y de los efectos, y tampoco se centraba en el impacto de la intervención en la consecución del objetivo de una intervención. La presentación de informes debería:

• Contar la historia de la ejecución, pasando de las actividades a los resultados y demostrando cómo se utilizaron los recursos para lograr esos resultados;
• Esta historia debería ofrecer una visión general de los datos cuantitativos y cualitativos que demuestran la consecución de los resultados;
• Poner de relieve los problemas encontrados en el marco del proyecto o programa y qué mejoras podrían ser necesarias.60

Además, se ofrecen otros consejos recomendados para redactar informes basados en resultados, que reflejen adecuadamente el cambio.

• 59En las págs. 17-18 y 38-55 del Módulo 5 del Manual para proyectos de la OIM se ofrece información sobre el contenido de la presentación de informes, incluidos consejos generales para la redacción de los informes (enlace interno únicamente).
• 60Capítulo 6 de UNICEF, 2017, págs. 146–148.
• 61Adaptado de UNICEF, 2017, pág. 150.

También cabe mantener un equilibrio adecuado entre la redacción descriptiva y la redacción analítica en todo el proceso de presentación de informes. La redacción descriptiva permite describir lo que ha ocurrido, mientras que la redacción analítica la complementa añadiendo un análisis que puede servir para explicar por qué ocurrió esto, lo que se ha logrado (más allá de las actividades y de los productos inmediatos) y qué repercusiones puede tener.

Además de basarse en resultados e incorporar la redacción descriptiva y analítica, cabe añadir otras consideraciones que refuerzan la calidad de la presentación de informes. La presentación eficaz de informes es pertinente, oportuna, completa, precisa, concisa y sencilla, coherente y eficaz en función del costo. También presenta datos fidedignos o de calidad. En el diagrama que figura a continuación se facilita una lista de preguntas para ayudar a determinar si la presentación de informes satisface estos criterios:62

Una rigurosa labor de presentación de informes puede ser provechosa para las relaciones que la OIM mantiene con los donantes, mejorar el apoyo de los donantes y facilitar el seguimiento de un proyecto. La presentación inadecuada de informes puede ser un indicador de la ausencia de mecanismos de rendición de cuentas y transparencia, con posibles consecuencias para la relación con un donante u otras partes interesadas.63

La planificación de la presentación adecuada de informes puede utilizarse para identificar las necesidades concretas de los destinatarios en materia de presentación de informes e información en una fase temprana del proceso. La información también puede utilizarse para un determinado fin, como la planificación estratégica, la implementación en curso de un proyecto, el cumplimiento de los requisitos de los donantes, la evaluación o el aprendizaje institucional. La presentación de informes centrada en la utilización, es decir, la presentación de información basada en las necesidades de información y que será utilizada, permite optimizar el uso de los hallazgos de los informes y evita la presentación de informes innecesaria.

• 62Adaptado de Federación Internacional de Sociedades de la Cruz Roja y de la Media Luna Roja, 2011.
• 63En el Módulo 5 del Manual para proyectos de la OIM, pág. 4, se dan ejemplos de estas consecuencias (enlace interno únicamente).

El gestor de proyectos se encarga de redactar, preparar y coordinar los informes para los donantes en tiempo oportuno.64 En la OIM existen dos tipos principales de informes para los donantes en función de la frecuencia de su presentación, a saber, los informes intermedios y los informes finales. En el Módulo 5 del Manual para proyectos de la OIM se detallan los pasos necesarios para redactar y preparar un informe descriptivo para los donantes65 . En resumen, estos pasos son: 

• Examinar los documentos del proyecto (tanto los documentos originales como las revisiones subsiguientes) para asegurarse de que en el informe se presente la información más actualizada, concretamente la versión más reciente de la matriz de resultados acordada, y los requisitos y los plazos de presentación de informes.
• Revisar los informes intermedios anteriores a fin de asegurar la coherencia de la información presentada y proporcionar información actualizada sobre cualquier dificultad señalada en informes anteriores.
• Examinar el acuerdo con el donante y sus modificaciones a fin de confirmar los principales requisitos en materia de presentación de informes estipulados en el acuerdo, en particular, la frecuencia, el formato y el idioma de la presentación de informes. Si estos no se estipulan en el acuerdo, en la página 9 del Módulo 5 del Manual para proyectos de la OIM se dan instrucciones adicionales sobre cómo proceder.

• 64Módulo 5 del Manual para proyectos de la OIM, pág. 6 (enlace interno únicamente).
• 65Véase el Módulo 5 del Manual para proyectos de la OIM, págs. 8 y 9 (enlace interno únicamente).

La sección II del modelo de la OIM para la presentación de informes (Progreso realizado en relación con los efectos y los productos del proyecto)66

En la sección II del modelo para la presentación de informes se describen los resultados (efectos y productos) y las actividades conexas de la implementación durante el periodo abarcado por el informe. Si el seguimiento en el marco de la intervención ha sido frecuente, puede obtenerse información relativa a los resultados, como los efectos y los productos, a partir de los informes de seguimiento, la matriz de resultados o el marco de seguimiento de resultados. Los progresos realizados en la incorporación de las cuestiones transversales también deberían mencionarse en esta sección del informe.67

La sección III del modelo de la OIM para la presentación de informes (Progreso realizado con respecto a los indicadores de la matriz de resultados)68

La sección III del modelo para la presentación de informes se centra en la presentación de información sobre los progresos realizados con respecto a los indicadores de la matriz de resultados, y en ella se ofrece información detallada sobre cómo rellenar cada casilla.

La matriz de resultados de la OIM incluida en el modelo de presentación de informes

Los progresos realizados hacia la consecución del objetivo, los efectos y los productos se registran de manera concisa en la columna “Progreso realizado durante el periodo que abarca el informe”, mientras que los progresos realizados hacia el logro de resultados durante la intervención se incluyen en la columna “Progreso acumulado”.

Una matriz de resultados adecuadamente diseñada, y el correspondiente marco de seguimiento de resultados, con fuentes de datos e indicadores detallados, puede indicar cómo efectuar el seguimiento de los datos en cada nivel de resultados (producto, efecto y objetivo). Una vez hecho esto, los datos procedentes de los hallazgos del seguimiento se registran mediante su introducción en la columna “Logro” del marco de seguimiento de resultados y, al presentar informes, en la columna “Progreso realizado durante el periodo que abarca el informe” para cada nivel (producto, efecto u objetivo, según se indica supra). A medida que se avance en la ejecución, los informes relativos a la supervisión y el seguimiento de los progresos a lo largo del tiempo en el marco de seguimiento de resultados mostrarán cómo los progresos realizados con respecto a los indicadores conducen poco a poco a resultados generales en los distintos niveles que servirán de base para la presentación de informes.

La sección IV del modelo de la OIM para la presentación de informes (Dificultades encontradas y medidas adoptadas)69

Esta sección del modelo para la presentación de informes es una parte importante de la presentación de los resultados, ya que ofrece un espacio para explicar cómo se vieron afectados los resultados por consecuencias imprevistas durante la implementación. En esta sección se describen y analizan las dificultades o los retrasos destacados a los que se ha tenido que hacer frente durante la implementación del proyecto y se presentan de manera resumida las medidas correctivas que se han adoptado o se prevé adoptar para abordar y corregir la situación. En esta sección también debe incluirse un análisis de los supuestos de la matriz de resultados que no resultaron ciertos o de los riesgos que se detectaron durante el periodo abarcado por el informe. Debería realizarse un seguimiento periódico del efecto del supuesto que no tuvo lugar o del riesgo detectado en la obtención de resultados concretos y del impacto de la implementación del proyecto en general a fin de reducir cualquier efecto negativo. el seguimiento también puede contribuir a determinar si el problema escapaba al control de la OIM, como en el caso de un acontecimiento político o de un desastre natural. También se debería mencionar si el problema se debió a un efecto u omisión en el diseño del proyecto o a la existencia de medidas de mitigación insuficientes en el plan de gestión de riesgos. Por último, es importante describir las medidas o planes de tratamiento que se prevé aplicar o se han aplicado para abordar la situación y cómo se efectuará el seguimiento. El modelo para la presentación de informes incluye un cuadro que puede servir de guía a los usuarios para hacer corresponder cada dificultad con las medidas adoptadas.70 La presentación de informes sobres estas cuestiones también es un elemento importante para las evaluaciones futuras. Además, puede ser una buena ocasión para actualizar el plan de gestión de riesgos, de ser necesario.

La sección V del modelo de la OIM para la presentación de informes (Conclusión)71

En esta sección se deberían resumir brevemente los principales logros alcanzados durante el periodo que se examina, y deberían describirse a grandes rasgos los siguientes pasos en la implementación del proyecto. Si se trata de un informe intermedio, reitere brevemente toda dificultad significativa o persistente prevista para el próximo periodo. Puede resultar útil mostrar cómo se prevé realizar estas actividades fundamentales en el futuro a fin de lograr más resultados. En el caso de los informes finales, también deberían destacarse las buenas prácticas o las enseñanzas extraídas durante la implementación. Para poder plasmar las enseñanzas extraídas, es importante identificar con precisión las dificultades y las medidas correctivas adoptadas que conducirán al logro de resultados positivos en las actividades futuras. Los registros de enseñanzas extraídas, de haberlos, pueden ser de utilidad para esta sección del informe. Las evaluaciones también pueden contribuir al proceso de enseñanzas extraídas y complementar el informe final.

• 66Ibíd., pág. 13.
• 67En el Anexo 5.3 del capítulo 5 de las Directrices de la OIM relativas al seguimiento y la evaluación se incluyen preguntas orientativas para la incorporación de las cuestiones transversales en la presentación de informes para los donantes.
• 68Módulo 5 del Manual para proyectos de la OIM, págs. 14-17 (enlace interno únicamente).
• 69Módulo 5 del Manual para proyectos de la OIM, pág. 17 (enlace interno únicamente).
• 70Ibíd., págs. 17-18.
• 71Ibíd., pág. 18.

Como se ha indicado supra, la presentación de informes basada en los hallazgos y datos en materia de seguimiento puede contribuir al aprendizaje institucional y ayudar a mejorar la calidad de las intervenciones en general. Mientras que en el capítulo 5 de las Directrices de la OIM relativas al seguimiento y la evaluación se ofrece información más detallada sobre el aprendizaje por medio de la evaluación, en la presente sección se pone de relieve el vínculo existente entre la presentación de informes y el aprendizaje, haciendo hincapié en la presentación de informes basada en los hallazgos y los datos generados por medio de las actividades de seguimiento y evaluación.

La presentación de informes basada en resultados es fundamental para la adopción de decisiones y la planificación durante la ejecución de una intervención, ya que puede proporcionar la información necesaria para la adopción de decisiones basadas en datos empíricos. Los hallazgos y los datos generados por medio de las actividades de seguimiento y evaluación proporcionan una información crucial para la gestión de proyectos y fundamentan la toma de decisiones. Además, la reflexión acerca de los hallazgos derivados del seguimiento y la evaluación permite aprender de las actividades diarias y, a su vez, las enseñanzas extraídas de las actividades diarias ayudan a mejorar la calidad de las actividades en curso o futuras, así como de los programas futuros.

La presentación de informes, la reflexión y el aprendizaje deben tener lugar durante todo el ciclo de vida de la intervención. Mientras que en la fase de conceptualización los hallazgos y las enseñanzas extraídas pueden incorporarse a partir de evaluaciones anteriores, en la fase de implementación, el seguimiento o una evaluación a mitad de periodo pueden proporcionar información para ayudar a adoptar decisiones que mejoren el desempeño y el impacto y contribuyan al aprendizaje. Por último, en la fase de finalización, el personal de proyectos o programas puede reflexionar acerca de la intervención a fin de prepararse para la presentación de informes a los donantes, y una evaluación facilita la recopilación de enseñanzas extraídas de nivel superior