Une formulation claire des résultats escomptés ou du changement souhaité au titre d’une intervention constitue le fondement du suivi et de l’évaluation. Il est nécessaire d’identifier ce qui nécessite un changement, ce à quoi ressemble le changement attendu et, enfin, comment celui-ci peut être atteint grâce aux interventions de l’OIM. La théorie du changement est utile à cet égard. Bien qu’il existe de nombreuses définitions, la présente section est centrée sur les approches pertinentes pour le contexte de l’OIM.Pour des exemples des différentes formes de théorie du changement, voir Center for Theory of Change, s.d.a

La théorie du changement peut être considérée comme un outil ou une méthodologie permettant de déterminer la séquence logique d’une intervention, des activités aux résultats et de montrer les multiples voies qui mènent au changement, y compris celles qui sont sans lien avec l’intervention planifiée. Elle peut également être considérée comme un processus de réflexion approfondie et un dialogue entre le personnel et les parties prenantes, reflétant les valeurs et la philosophie du changement qui rendent plus explicites les hypothèses sous-jacentes du comment et du pourquoi un changement se produit par suite d’une intervention. Dans le meilleur des cas, la théorie du changement est une combinaison de ces deux points de vue.

Le plus souvent, elle est définie comme illustrant le lien entre activités, produits, effets directs et objectifs, et créant une chaîne de résultats dite voie du changement ou voie causale. Une voie causale est le processus de cartographie étape par étape permettant de déterminer tous les préalables requis pour atteindre un changement souhaité. Il s’agit essentiellement d’un exposé complet de la façon dont, et des raisons pour lesquelles, un changement souhaité se produit dans un contexte spécifiqu.Center for Theory of Change, s.d.b. . Certaines composantes de base d’une théorie de changement englobent souvent une analyse générale de la manière dont un changement est censé se produire sous l’angle d’un domaine thématique spécifique, une définition d’une voie particulière à cet effet, et un cadre d’évaluation destiné à vérifier à la fois cette voie et les hypothèses formulées sur la manière dont se produit le changement.Stein et Valters, 2012.

Une théorie du changement peut être considérée comme le produit d’une série d’exercices de réflexion critique qui permettent de donner une image complète des différents niveaux de changement attendu grâce à une intervention, au stade de son élaboration, durant la mise en œuvre et après son achèvement.

Le recours à une théorie du changement est de plus en plus courant, quel que soit le type d’intervention. Elle peut s’appliquer à la conception, au suivi ainsi qu’à l’évaluation de différents types d’intervention, et elle est particulièrement indiquée pour mesurer la complexité d’une transformation et d’un changement. Parce qu’une théorie du changement reconnaît que celui-ci n’est pas linéaire, mais dynamique et complexe, elle tente souvent d’exprimer des changements sociaux, politiques et communautaires ainsi que des initiatives d’autonomisation. Une théorie du changement est une approche axée sur le processus pouvant être utilisée pour analyser les corrélations et/ou interactions à l’intérieur des systèmes complexes dans lesquels interviennent l’OIM, ses partenaires et ses alliés. Un tel processus permet de s’orienter dans des environnements imprévisibles et complexes ainsi que de suivre et d’évaluer les changements survenant dans le système auxquels une intervention peut contribuer.

Il est important de noter que différents termes peuvent s’appliquer lors de la définition des multiples voies de changement, tels que : a) objectifs, effets directs et produits; b) effets directs à long terme, à moyen terme et à court terme ; ou c) effets directs et conditions préalables. Dans la présente section, nous emploierons les termes objectifs, effets directs, produits et activités dans un souci de conformité avec la terminologie du suivi et de l’évaluation de l’OIM et afin d’élaborer ou de compléter les matrices des résultats de l’OIM.

La théorie du changement est un cadre d’orientation pour toutes les étapes de la réflexion, de l’action et de la recherche de sens pour les interventions concernant des processus de changement social et/ou politique.

Représentation graphique

Pour représenter graphiquement une théorie du changement, les diagrammes auront généralement une structure souple et pourront être simples ou complexes, verticaux, horizontaux ou circulaires.

La représentation graphique de la théorie du changement permet de cartographier de multiples voies causales pour identifier celle qui est la plus réalisable pour une intervention donnée. Elle présente aussi l’avantage de rendre les liens de causalité plus compréhensibles et immédiatement visibles. Elle permet de comparer les différentes voies et d’identifier les hypothèses implicites.Pour des exemples de différentes formes de théories du changement, voir la figure 3.1, et dans Center for Theory of Change, s.d.a.

Approche participative

Le processus d’élaboration de la théorie du changement doit être participatif et collaboratif et associer les principales parties prenantes, ainsi que les bénéficiaires ou les personnes auxquelles l’Organisation tente de prêter assistance et/ou les populations touchées, dont les différents points de vue peuvent permettre de définir les contours d’un changement escompté à l’intérieur d’un domaine thématique particulier.Aux fins des Lignes directrices de l’OIM relatives au suivi et à l’évaluation, l’OIM utilise la définition des bénéficiaires et des personnes auxquelles l’Organisation tente de prêter assistance proposée par le CAD de l’OCDE, à savoir : les « individus, les groupes ou les organisations qui bénéficient de l’intervention de développement, directement ou non, intentionnellement ou non. D’autres termes peuvent être employés, comme « détenteurs de droits » ou « personnes affectées ». Voir OCDE, 2019, p. 7. L’expression bénéficiaire(s) ou personnes auxquelles tente de prêter assistance sera régulièrement employée tout au long des Lignes directrices de l’OIM relatives au suivi et à l’évaluation et se réfère à la définition mentionnée ci-dessus, y compris lorsqu’il est question du contexte humanitaire. Leur participation peut aussi permettre d’identifier les hypothèses qui sous tendent l’explication du pourquoi d’un changement précis.

Voies de changement multiples

Une théorie du changement reconnaît que le changement est dynamique et complexe et qu’il peut révéler de multiples voies pour y parvenir (voir la figure 3.2 où chaque couleur des flèches représente une voie différente). Le processus d’élaboration d’une théorie du changement permet de révéler ces multiples voies de changement.

Un problème qui se pose couramment quand on recourt à une théorie du changement tient à l’absence de « théorie » et/ou à la faiblesse de la théorie utilisée. Par exemple, les théories faibles n’expliquent pas comment le changement est censé se produire ni n’énoncent/établissent clairement les hypothèses. Il est important de s’assurer que la théorie du changement énonce réellement une théorie logique, explicitant les mécanismes causaux implicites et complétant la représentation graphique.

En élaborant une théorie du changement valide et pertinente, les responsables de la mise en œuvre peuvent s’assurer que leurs interventions correspondront à des activités appropriées sous l’angle des résultats souhaités et réalistes. De la sorte, les interventions sont plus faciles à suivre, à évaluer, à transposer à l’échelle voulue et à pérenniser, car chaque étape − des idées et des hypothèses sous jacentes aux résultats voulus en passant par les ressources nécessaires − est clairement formulée dans la théorie. Une théorie du changement bien formulée peut aussi promouvoir une conception commune de l’intervention parmi tous les acteurs associés à sa mise en œuvre, facilitant ainsi une approche cohérente et commune.

Le processus d’élaboration d’une théorie du changement peut permettre d’identifier si, et à quel stade ou niveau, les hypothèses, les raccourcis logiques ou les étapes manquantes dans le processus de changement se confirment. L’élaboration d’une théorie du changement est un bon moyen de poser de nouvelles questions, comme suit :

Lors de l’élaboration d’une théorie du changement, il est important d’en saisir la finalité. Une théorie du changement peut être appliquée à différents niveaux, allant de la conception du monde, de stratégies et de politiques aux projets ou programmes en passant par les activités. Par exemple, une conception du monde peut aider à préciser la théorie politique et sociale qui sous-tend la réflexion d’une personne. Une théorie du changement organisationnelle peut aider à éclairer la vision, la mission et les valeurs dont l’organisation a besoin pour contribuer au changement social. Quant aux théories du changement politiques, elles peuvent aider à identifier la manière dont une organisation s’attend à ce que le changement évolue dans un secteur donné et comment elle y contribue.

Les spécialistes ne se sont pas mis d’accord sur une définition générale de la théorie du changement ni sur une méthodologie applicable à son élaboration, si bien que les donateurs peuvent suivre différentes approches pour rédiger une théorie du changement. Par exemple, l’approche du Ministère des affaires étrangères, du Commonwealth et du développement du Royaume-Uni est très différente de celle de l’Agence des États-Unis pour le développement international (USAID) ou de l’Union européenne.Le Ministère des affaires étrangères, du Commonwealth et du développement du Royaume-Uni est anciennement le Ministère du Développement international (DFID) Tandis que l’approche du Ministère des affaires étrangères, du Commonwealth et du développement du Royaume-Uni s’inspire encore largement de l’approche du cadre logique (examen des contributions, des produits, des effets directs et de l’impact), USAID pour sa part met l’accent sur la possibilité de voies multiples pouvant mener au changement, tout en soulignant l’importance des hypothèses sous-jacentes tout au long du processus. Les figures suivantes illustrent ces deux approches différentes :

Source: Vogel et Stephenson, 2012

Note: Le Ministère des affaires étrangères, du Commonwealth et du développement du Royaume-Uni est anciennement le Ministère du développement international (DFID).

Source: Kedzia, 2018

Quelle que soit la façon dont les différentes parties prenantes abordent une théorie du changement, elles ont toutes un point commun : elles permettent de définir comment, pourquoi et dans quelles conditions un changement est censé se produire dans un contexte spécifique. Bien qu’il n’existe aucune approche normalisée de l’élaboration d’une théorie du changement, la section suivante présente une formule qui peut s’appliquer dans la plupart des contextes et qui est couramment utilisée par USAID pour mesurer le changement social et comportemental.

Si les théories du changement peuvent être illustrées de diverses façons, la logique de la chaîne de résultats, ou voie causale, peut être testée à l’aide de la formule « Si, alors, car ». En d’autres termes, elle permet de révéler des hypothèses « testées » par des actions/activités, tandis que les hypothèses jouent un rôle central dans l’élaboration de la théorie du changement.

Chaque mesure prise, depuis l’objectif général de l’intervention à chacune de ses activités, repose sur une théorie du changement qui explique et énonce les corrélations logiques (ou les différentes voies) entre les résultats de niveau inférieur, tels que les produits et les effets directs, et entre les résultats de niveau supérieur, tels que les effets directs et les objectifs.

Lors de la conception d’une intervention, les raccourcis et lacunes logiques constituent une difficulté commune. Il y a souvent un écart entre une analyse solide du problème et des activités apparemment sans rapport avec elle, avec des liens faibles et/ou des hypothèses entre les objectifs, les effets directs, les produits et les activités. En faisant ressortir les hypothèses sous-jacentes, la théorie du changement constitue un pont entre l’analyse et l’élaboration des programmes.

En général, une théorie du changement peut être énoncée à l’aide de la formule « Si X, alors Y, car Z», c’est-à-dire « Si l’action X se produit, alors le résultat Y se produira, en raison des ou de l’hypothèse(s) Z». Ce processus de mise en évidence des hypothèses sous-jacentes permet à la fois de repérer les raccourcis logiques et d’identifier les principales étapes manquantes dans le processus de changement.

La section suivante est consacrée à l’une des nombreuses voies possibles illustrant l’application de la formule « Si, alors, car », étant entendu que cet exercice peut être répété pour de nombreuses voies différentes et pour différents niveaux.

Lors de l’examen d’une théorie du changement, on peut se concentrer sur les liens que cette dernière tente d’établir. La liste de vérification suivante contient cinq questions simples pouvant faciliter le processus d’examen :

a) L’action (X) et le résultat (Y) sont-ils tous deux clairement formulés? L’approche suivie est elle claire ? Concernant le résultat, il faut s’assurer que les termes utilisés sont clairs. Se demander si les résultats sont mesurables et, dans l’affirmative, quelle serait la bonne source pour le vérifier. Comment suivre cela et comment atteindre les sources de vérification ?

b) Le résultat est-il réaliste et atteignable au regard de l’ampleur de l’action, des ressources et du calendrier? Tenter de déterminer si les résultats sont proportionnels à l’ampleur et à la portée de l’action. Le résultat est-il observable ? Est-il immédiat, intermédiaire ou à long terme ? Comment sera-t-il mesuré ? Existe-t-il des raccourcis et/ou des lacunes logiques entre une action modeste et un résultat ambitieux ?

c) Les hypothèses expliquent-elles en quoi l’approche est appropriée ? Une hypothèse forte peut dire pourquoi l’approche choisie doit produire le résultat/changement escompté. Cela reflète l’analyse du problème de l’intervention.

d) Les conditions préalables nécessaires au succès sont-elles comprises dans les hypothèses? Les hypothèses ciblant les conditions préalables nécessaires reflètent principalement les conditions échappant au contrôle de l’intervention qui sont jugées nécessaires pour atteindre des résultats, mais elles n’expliquent pas comment/pourquoi le changement se produira. Cela peut être considéré comme étant lié à la réflexion sur le risque. Afin d’identifier de telles hypothèses, il est utile de se demander où pourrait se trouver la faille en cas d’échec de l’intervention.

e) La théorie du changement fait-elle sens si elle est inversée ?

Il a été montré plus haute que les théories du changement peuvent être appliquées à une activité, un projet, un programme, une stratégie ou une politique. La figure ci-après illustre la manière d’examiner une théorie du changement à tous les niveaux en appliquant à chacun d’entre eux la formule « Si X, alors Y, car Z ». Lorsque cette formule est appliquée, l’énoncé « Si » de la théorie de niveau supérieur devient l’énoncé « alors » de la théorie du changement de niveau inférieur, signifiant que pour chaque énoncé, l’action/intervention de la théorie du changement de niveau supérieur doit correspondre au résultat/changement souhaité de la théorie de changement de niveau inférieur.

Il est difficile de dissocier la théorie du changement et le cadre logique car tous deux sont issus de la même famille d’approches afférentes à la théorie du programme. Une théorie du changement, telle que décrite dans la section précédente, part du principe que le processus de changement social est complexe. Elle tient compte de points de vue différents et analyse les hypothèses qui sous-tendent la conception d’une intervention. Pour sa part, un cadre logique propose une image simplifiée de la logique de l’intervention, sans tenir compte de toutes les hypothèses sous-jacentes et des liens causaux connexes, en se focalisant plutôt sur ceux qui se rapportent à l’intervention en question et qui ont été sélectionnés lors de la conceptualisation initiale du projet. Un cadre logique peut être considéré comme un mode de réflexion plus rigide et plus linéaire sur le changement.

À l’origine, les cadres logiques visaient à résumer les discussions complexes des parties prenantes au sujet des objectifs et des résultats qu’une intervention allait atteindre et auxquels elle contribuerait. Tel est également le cas de l’exposé de la justification de la théorie du changement. Le but était d’analyser les liens de dépendance internes et externes susceptibles d’influer sur l’efficacité de l’intervention, y compris les hypothèses directes nécessitant d’être prise en compte dans l’analyseVogel, 2012.Cependant, le cadre logique ne révèle qu’insuffisamment toutes les voies pouvant influencer le changement ou y conduire. Une réflexion sur la théorie du changement permet de combler cette lacune en faisant apparaître de multiples voies causales interconnectées et en rendant explicites les hypothèses expliquant comment et pourquoi le changement est censé se produire. Le tableau 3.1. résume certains des aspects d’un cadre logique par rapport à une théorie du changement.

Tableau 3.1. Comparer et opposer la théorie du changement et le cadre logique

Source: Adapté de Hivos, 2015, p. 15.

Malgré ces différences, la théorie du changement et le cadre logique demeurent complémentaires. Ils peuvent être utilisés ensemble, et la réflexion qui sous-tend la théorie du changement peut s’appliquer au processus de rédaction de la matrice des résultats de l’OIM. De la sorte, les concepteurs d’une intervention sont invités à expliciter les hypothèses de la théorie du changement concernant la façon dont le changement recherché va se produire, en soulignant le processus de changement et les voies causales connexes entre les résultats escomptés. Ces hypothèses peuvent ensuite être énoncées quand on aborde le « pourquoi » et le « comment » dans la section Justification du modèle de proposition de projet, plus particulièrement en proposant une réflexion stratégique qui éclaire les « hypothèses et les postulats qui sous-tendent les relations causales entre les activités, les produits et les effets directs ».Le modèle de proposition de projet de l’OIM se trouve dans le Module 2 du Manuel des projets de l’OIM, pp. 182-183 (lien interne uniquement).

L’élaboration d’une matrice des résultats de l’OIM pose l’un des fondements du suivi d’une intervention à l’OIM. Elle donne un aperçu des paramètres pour mesurer les résultats de l’intervention. La matrice des résultats est obligatoire pour toutes les propositions de projet de l’OIM et figure dans le Manuel des projets de l’OIM. Elle peut également être utilisée pour la mise en œuvre d’une stratégie ou d’une politique et est établie lors de la phase initiale d’élaboration.Module 2 du Manuel des projets de l’OIM (lien interne uniquement).

Une bonne compréhension de la façon dont une matrice de résultats est élaborée peut contribuer à une meilleure compréhension générale des modalités d’un suivi efficace des progrès et des résultats d’une intervention. Les sections suivantes présentent les différentes étapes de l’élaboration d’une matrice des résultats.

Note: Visualisation d’une matrice de résultats dans le Module 2 du Manuel des projets de l’OIM.

Logique verticale

La logique verticale s’entend de « la relation moyens-fins entre les activités et les résultats, ainsi que les résultats et leur contribution à la réalisation de l’objectif global ».La relation moyens-fins est définie dans le Manuel des projets de l’OIM (lien interne uniquement).

La matrice des résultats de l’OIM utilise les termes « objectif », « effet direct », « produit » et « activité » pour mettre en relief la logique verticale. Le diagramme ci-dessous est une représentation visuelle de la logique verticale (et de la logique horizontale) dans une matrice des résultats.Module 2 du Manuel des projets de l’OIM (lien interne uniquement).

Source: Adapté de Module 2 du Manuel des projets de l’OIM (lien interne uniquement).

La logique verticale est focalisée sur les résultats à chaque niveau. Il s’agit d’énoncer les étapes logiques allant des objectifs aux activités, afin de relier les résultats et de montrer comment, à chaque niveau, les résultats contribuent au suivant. Correctement reliés, les résultats font apparaître la relation causale d’un niveau de résultat à l’autre, formant une voie causale ou une chaîne de résultats.

Logique horizontale

La logique horizontale « est la méthode permettant de définir les modalités selon lesquelles les niveaux de la logique verticale seront mesurés, ainsi que les hypothèses qui doivent être réunies pour que puissent se produire les relations moyens-fins».Module 2 du Manuel des projets de l’OIM, p. 123 (lien interne uniquement).

Source: Adapté du Module 2 du Manuel des projets de l’OIM (lien interne uniquement).

La logique horizontale complète la matrice des résultats en ce qu’elle permet d’identifier les hypothèses nécessaires à l’obtention des résultats et la manière dont les progrès pour chacun des résultats seront mesurés.

Pour exprimer les résultats dans une matrice de résultats, toutes sortes de termes sont employés par les différents organismes et organisations. Cependant, la logique qui sous-tend l’élaboration de la matrice des résultats est la même, et permet d’aligner les concepts et les rapports connexes, ainsi que les processus de suivi et d’évaluation. Le tableau ci-après présente des exemples de termes afférents à la matrice des résultats employés par l’OIM par le passé, ainsi que les termes qu’elle emploie actuellement, et les compare à la terminologie en usage dans d’autres entités clés chargées du développement. Il y a lieu de veiller attentivement à ce que les résultats à chaque niveau de la logique verticale soient alignés lors du transfert d’interventions entre les structures de présentation des donateurs/partenaires et les modèles de l’OIM.Des informations complémentaires sur l’emploi des différents termes figurent dans Church et Rogers, 2006.

Source: IOM Project Development Training, 2018.

Note: Le Ministère des affaires étrangères, du Commonwealth et du développement du Royaume-Uni est anciennement le ministère du Développement international (DFID).

Appliquer la logique verticale

L’OIM emploie actuellement les termes objectif, effet direct, produit et activité pour faire apparaître la logique verticale, et les termes indicateur, hypothèse, source et méthode de collecte des données, cible et base de référence pour élaborer la logique horizontale. Les définitions de ces termes sont résumées ci-dessous :Pour plus de détails sur chacune des composantes, voir le Module 2 du Manuel des projets de l’OIM (lien interne uniquement).

Appliquer la logique horizontale

Les sections suivantes précisent comment la logique horizontale est appliquée à la matrice des résultats. Les composantes de la logique horizontale sont les hypothèses, les indicateurs, la base de référence, les cibles et la source et la méthode de collecte des données. La logique horizontale relie la mesure des résultats (au moyen des indicateurs) aux hypothèses concernant la manière dont les résultats sont censés se produire.

Hypothèses

Voir la visualisation de la matrice des résultats de l’OIM plus haut pour identifier la colonne Hypothèses dans la matrice des résultats.

« Les hypothèses sont les conditions nécessaires et positives, garantes d’une relation moyens-fins satisfaisantes entre les différents niveaux de résultats »Module 2 du Manuel des projets de l’OIM (lien interne uniquement).

Les hypothèses complètent la logique de l’intervention et permettent de situer celle-ci dans le contexte dans lequel elle sera mise en œuvre. Les hypothèses permettent également de déterminer les conditions importantes dont dépend la réussite de l’intervention et sur lesquelles l’OIM n’a pas prise. Dans ce sens, les hypothèses identifient les conditions préalables requises pour l’obtention des résultats.Une liste de vérification et des exemples d’hypothèses figurent dans le Manuel des projets de l’OIM (lien interne uniquement).

Indicateurs

Voir la visualisation de la matrice des résultats plus haut pour identifier la colonne Indicateurs dans la matrice des résultats.

Après avoir arrêté des résultats réalisables et bien définis et identifié les hypothèses connexes, il convient de passer à l’étape suivante de l’élaboration d’une matrice des résultats, qui consiste à sélectionner les indicateurs pour suivre les progrès accomplis dans la réalisation desdits résultats. Les indicateurs sont des informations qui signalent un changement.

Les indicateurs sont « des facteurs ou variables, quantitatifs ou qualitatifs, qui permettent de mesurer des résultats ou qui informent des changements escomptés ».Ibid.; Voir également OECD, 2010.Les indicateurs peuvent être qualitatifs, quantitatifs, binaires ou indirects. Ils permettent d’indiquer le changement vers les résultats escomptés et montrer si une intervention est sur la bonne ou la mauvaise voie.

Les indicateurs ne visent pas à démontrer pourquoi l’intervention a fait changer les choses ; cet aspect est notamment couvert par l’évaluation. De même, ils ne montrent pas comment le changement se produit, ce qui est couvert, entre autres, par la théorie du changement ou l’évaluation. Ils permettent de comprendre si un changement s’est produit.

Il n’existe pas de règle spécifique sur le nombre idéal d’indicateurs pour un résultat donné, mais il faut que ceux-ci permettent de déterminer si le résultat a été obtenu.

Le tableau 3.2 résume l’utilisation d’indicateurs aux différents niveaux de résultats.

Tableau 3.2. Niveaux de contrôle de l’intervention

Bien que les indicateurs doivent être adaptés aux résultats d’une intervention particulière, il peut être utile de s’intéresser aux indicateurs couronnés de succès d’autres interventions et de les modifier selon que de besoin. Dans certains cas, des indicateurs standard ont été élaborés dans des domaines thématiques spécifiques, qui peuvent faciliter la mesure des résultats au regard de certaines normes et règles internationales ; d’où la nécessité de les adapter, le cas échéant.

Il est également recommandé d’aligner les indicateurs sur les stratégies et politiques existantes aux niveau national, régional, thématique et mondial. Il peut s’agir par exemple de vérifier si les indicateurs sont conformes à ceux qui figurent dans un plan-cadre de coopération des Nations Unies pour le développement durable, une stratégie gouvernementale ou un plan d’action national portant sur un domaine thématique ou un sujet particulier, ou à des indicateurs mis en place au titre des objectifs de développement durable.Pour plus d’information, se référer à la Division de statistique, 2020..

Il est également important de garder à l’esprit les critères spécifiques, mesurables, atteignable réalistes, et temporellement définis (SMART) utilisés pour mettre au point des indicateurs :

Source: Module 2 du Manuel des projets de l'IOM (lien interne uniquement).

Un indicateur doit être à la fois pertinent (directement lié au résultat) et atteignable (nécessite un investissement raisonnable en temps et en ressources afin de recueillir et d’analyser les données). Pour savoir si un indicateur est atteignable, il faut évaluer la source des données/le moyen de vérification.

Sources de données et méthodes de collecte des données

Voir la visualisation de la matrice des résultats de l’OIM plus haut pour identifier le sources et méthodes de collecte des données dans la matrice des résultats.

Afin de procéder au suivi des indicateurs, il faut identifier une source d’information permettant de vérifier chaque indicateur. À l’OIM, ces sources d’information sont appelées sources de données, définies comme « désignant la provenance et les modalités de collecte des informations recueillies en vue de mesurer les indicateurs choisis »Module 2 du Manuel des projets de l’OIM (lien interne uniquement).Outre le terme sources de données, d’autres termes sont souvent employés, tels que « moyen de vérification » ou « source de vérification ».

Les sources de données doivent identifier le type d’informations à recueillir, la façon dont les informations sont recueillies et sous quelle forme (méthode de collecte), et à quelle fréquence. Les sources de données peuvent être des documents (par exemple, des rapports de projet et des publications gouvernementales), des ensembles de données (par exemple, des données issues des recensements nationaux ou des ensembles de données de suivi d’un projet), des archives (par exemple, les fiches de présence à une formation et les dossiers des bénéficiaires) et des personnes (par exemple, les bénéficiaires et/ou les populations touchées, les parties prenantes, le personnel de projet, des fonctionnaires gouvernementaux).

Les sources de données peuvent-être primaires ou secondaires. Les données primaires sont recueillies par l’organisme d’exécution et peuvent concerner le personnel, le budget, les données administratives, les enquêtes, les entretiens et les observations directes. Les données secondaires sont recueillies par des personnes extérieures à l’organisme d’exécution.

Il faut que chaque méthode de collecte de sources de données connues soit précisée dans la matrice des résultats initiale, car le temps, les capacités et le budget doivent être intégrés dans l’intervention pour que celle-ci puisse être mise en œuvre avec succès. Les ressources disponibles et la fréquence de la collecte doivent également être identifiées lors de la phase d’élaboration d’une intervention. Cela est particulièrement important pour le suivi et l’évaluation, ainsi que pour des raisons budgétaires.

Il est tout aussi important de ne collecter que les données nécessaires pour mesurer les indicateurs et celles destinées à une utilisation ultérieure. La collecte d’informations supplémentaires peut entraîner des dépenses et des délais supplémentaires. Le chapitre 4 fournira de plus amples informations sur les méthodes et les outils de collecte de données.

Données de référence et cibles

Voir la visualisation de la matrice des résultats de l’OIM plus haut pour identifier les colonnes des données de référence et des cibles dans la matrice des résultats.

Les données de référence et les cibles peuvent être définies comme étant « les données de base à l’aune desquelles sont mesurés les changements survenus au fil du temps, tandis que les cibles représentent précisément ce que le projet doit atteindre ».Module 2 du Manuel des projets de l’OIM (lien interne uniquement).

Les données de référence peuvent être considérées comme le point de départ, car elles présentent la situation initiale avant la mise en œuvre d’une intervention. Elles fournissent la première mesure d’un indicateur et précisent l’état actuel des choses au regard duquel les changements futurs seront mesurés.

En établissant des cibles, on fixe le seuil d’un indicateur particulier. Cela permet de déterminer ce que l’intervention espère atteindre, ce qui sera mesuré au regard d’une base de référence. Si les cibles sont atteintes pour tous les indicateurs d’un résultat, l’intervention peut être considérée comme ayant atteint son résultat. La cible fixée pour un indicateur particulier doit être appropriée dans un contexte ou lieu donné, étant entendu qu’une cible appropriée dans un scénario, un lieu ou un contexte ne le sera pas nécessairement dans un autre contexte. Au moment de fixer une cible, il convient de garder à l’esprit un certain nombre de points importants, dont des considérations budgétaires (quel est le maximum pouvant être atteint avec les ressources disponibles), les priorités du donateur ou de l’interlocuteur (que doit atteindre l’intervention) et les limitations contextuelles (ce qui est atteignable au vu de l’environnement dans lequel l’intervention est mise en œuvre). La fixation de cibles peut être simple pour certains résultats, mais assez complexe pour d’autres.Des exemples de données de référence et de cibles fixées à différents niveaux de résultats figurent dans le Module 2 du Manuel des projets de l’OIM (lien interne uniquement).

Une fois la matrice des résultats élaborée et finalisée, elle peut être convertie en un outil de suivi susceptible d’être utilisé pendant la mise en œuvre d’une intervention : le cadre de suivi des résultats. Celui-ci est élaboré au début de la mise en œuvre, après que le projet a été financé et activé. Le cadre de suivi des résultats est le principal outil de suivi des résultats de toute intervention. Il permet à tous les membres de l’équipe de mise en œuvre et aux parties prenantes de suivre les progrès réalisés en vue d’atteindre les résultats escomptés. En précisant la méthode de collecte des données, le cadre de suivi des résultats met également en évidence les exigences en matière d’obtention de données de qualité. Il peut être utilisé parallèlement au plan de travail détaillé pour le suivi des activités, aux outils d’établissement de rapports financiers pour le suivi du respect du budget, et au plan de gestion des risques pour le suivi des risques, afin de garantir une approche holistique du suivi.

Cadre de suivi des résultats

Source: Module 4 du Manuel des projets de l'IOM (lien interne uniquement).

La cadre de suivi des résultats reprend en grande partie les informations figurant dans la matrice des résultats, mais il contient cinq colonnes supplémentaires : analyse de données, périodicité, personne responsable, degré de réalisation et progrès. En outre, la colonne des hypothèses de la matrice des résultats n’y figure pas.Voir le modèle proposé dans le Module 4 du Manuel des projets de l’OIM (lien interne uniquement).. La figure suivante montre la différence entre les deux outils.

Figure 3.13. Comparaison entre la matrice des résultats et le cadre de suivi des résultats

Matrice des résultats

Cadre de suivi des résultats

Les cinq colonnes nouvelles sont complétées comme suit :

Le tableau suivant traite plus en détail des différents types de suivi et présente les outils les plus utiles pour la réalisation de chaque type de suivi.

Tableau 3.3. Les quatre types de suivi de l’OIMAdapté de Fédération internationale des Sociétés de la Croix-Rouge et du Croissant-Rouge, 2011..

Le suivi d’une politique ou d’une stratégie diffère du suivi d’un projet ou d’un programme en ce qu’il s’intéresse à la situation dans son ensemble ou au niveau macro de ce que l’Organisation vise à atteindre. Malgré cette différence, des approches similaires peuvent être appliquées pour le suivi d’une stratégie. Aux fins de suivi, il est utile de faire la distinction entre les stratégies élaborées aux niveaux national, régional et mondial. Étant donné que les stratégies visent à obtenir des résultats, en général à un niveau plus élevé que les projets et les programmes, il est également possible d’appliquer une matrice des résultats à une stratégie. Le tableau ciaprès présente les points essentiels à prendre en considération pour l’élaboration de stratégies afin de faciliter le suivi, ainsi que des orientations sur la manière d’effectuer un suivi généralisé de stratégies élaborées à différents niveaux. Des ressources pour des outils d’élaboration de stratégie figurent à la fin de la présente section.

Tableau 3.4. Suivi d’une stratégie

Les approches de gestion à distance ont des conséquences non négligeables pour les pratiques en matière de suivi et de responsabilité, ainsi que pour l’aptitude de l’organisme de mise en œuvre à garantir l’obtention des résultats du projet/programme. Lorsque les conditions empêchent le personnel de rencontrer les bénéficiaires ou d’effectuer un suivi direct des activités, d’autres approches en matière d’effectifs ou des partenaires extérieurs doivent être envisagés. Une approche de gestion à distance s’impose quand l’administrateur ne peut être présent physiquement et que son contrôle technique, son suivi et sa responsabilité sont ainsi limités, ainsi que dans les situations où le risque de fraude et de corruption est plus élevé. Quelques exemples de situations courantes dans lesquelles des approches de gestion à distance peuvent être appliquées sont donnés ci-après.

De manière générale, la gestion à distance, y compris le suivi à distance et certains aspects de la gestion par un tiers, peut constituer une réponse temporaire ou plus permanente aux défis logistiques et sécuritaires que pose la mise en œuvre directe des programmes.Cette section est fondée sur les retours d’information concernant la gestion par un tiers (recueillis en 2018), en matière de gestion par un tiers de la Division des situations de transition et de relèvement de l’OIM et de l’Unité d’évaluation d’OIG.Selon le degré d’éloignement, différentes stratégies peuvent être appliquées. Le bureau chargé de gérer l’intervention doit identifier une série de paramètres et de seuils généraux définissant le moment à partir duquel la mise en œuvre directe n’est plus possible ou n’est plus recommandée (par exemple, quels sont les risques que l’organisation est prête à prendre). Si nécessaire, le personnel du bureau extérieur peut demander au bureau régional dont il relève et/ou à a fonction centrale d’évaluation du Bureau de l’inspecteur général (Unité d’évaluation d’OIG) au Siège de l’aide pour établir les paramètres et les seuils.

Les éléments à prendre en considération sont les suivants :

• a) Sécurité physique/environnement opérationnel – une évaluation détaillée des risques et de la sécurité doit comprendre les éléments suivants :
  
  • i) Une solide analyse du contexte et de l’environnement sécuritaire, y compris la dynamique du conflit (Groupe de la gestion des risques des Nations Unies), la distance par rapport aux sites du projet, les moyens de transport, leur disponibilité, les contraintes et les infrastructures.
  • ii) Une analyse des niveaux de risque sur le plan de la sécurité (faibles/moyens/élevés).
  • iii) Une analyse de l’accès aux sites du projet : aucun/irrégulier/régulier mais limité.
• b) Analyse des coûts des options – Une analyse des coûts doit comprendre les éléments suivants :
  
  • i) Le montant pouvant être investi aux fins de délégation de la responsabilité de la mise en œuvre et de minimisation de l’impact sur la qualité du programme. Cela peut nécessiter d’analyser d’autres options rentables ou moins coûteuses.
  • ii) Les possibilités de suivi/visites sur le terrain, selon les circonstances (environnement sécuritaire, éloignement et autres facteurs affectant le risque) ; la disponibilité des systèmes d’information ; l’identification de partenaires d’exécution efficaces ; la garantie d’un renforcement des capacités des partenaires locaux ; comment entretenir des relations efficaces avec les bénéficiaires, par exemple par des systèmes de réseaux communautaires ; les possibilités d’évaluer l’impact du programme par une gestion à distance.
• c) Stratégie de sortie – Étant donné que les systèmes de gestion à distance sont souvent plus coûteux et moins fiables que la gestion directe, il convient, le cas échéant, d’élaborer une stratégie de sortie pour passer de la gestion à distance à la gestion directe et de l’examiner régulièrement afin d’éclairer les décisions relatives à la mise en œuvre.

La gestion à distance peut avoir d’importantes conséquences en ce qui concerne le cadre organisationnel, la responsabilité, le suivi et l’assurance de la qualité des interventions. Lorsqu’une situation exige une gestion à distance, la mise en place et l’utilisation de méthodes de suivi nécessite une attention accrue. En raison des difficultés logistiques que pose la conduite du suivi dans des environnements complexes et éloignés, il peut être nécessaire d’organiser des formations supplémentaires et de conclure des arrangements contractuels avec des liens hiérarchiques additionnels. De solides approches de suivi à distance sont indispensables pour soutenir et faciliter la gestion à distance.

Un défi commun du suivi à distance est l’allocation de ressources suffisantes pour la planification et la budgétisation de la mise en place de systèmes de suivi rigoureux et efficaces. Il est donc important d’identifier les contraintes opérationnelles et les limites budgétaires observées dans ces environnements fragiles et complexes. Cela peut également prévenir le recours abusif aux prorogations à coût nul. La prise en considération de telles contraintes et limitations dans la section Suivi de chaque proposition de projet peut également donner au donateur l’assurance qu’une attention est portée au suivi afin de garantir la qualité générale d’une intervention.

Grâce à l’utilisation d’approches spécifiques de la gestion à distance, le suivi de la mise en œuvre peut encore se poursuivre. Le tableau suivant présente les principales difficultés auxquelles se heurte le suivi à distance et les solutions envisageables pour y remédier.

Tableau 3.5. Suivi à distance : Principales difficultés et solutions envisageables

Le suivi par un tiers s’entend du système qui consiste à confier à des tiers le suivi et/ou des fonctions de suivi telles que la collecte (et parfois la vérification) de données pour le compte de l’entité chargée de l’exécution ou du donateur. Cependant, cette définition peut être précisée en fonction du contexte, et les modalités du suivi par un tiers peuvent prendre différentes formes, en particulier dans des environnements non permissifs. Par conséquent, lorsqu’on parle du suivi par un tiers, il est important de préciser laquelle des situations suivantes est évoquée.

a) L’OIM recourt au suivi par un tiers – En sa qualité d’entité de gestion, l’OIM utilise le suivi par un tiers pour suivre ses interventions : elle engage une équipe de suivi externe pour effectuer le suivi de ses propres performances et/ou de celles de ses partenaires d’exécution.

b) L’OIM est le tiers chargé du suivi– Une autre entité de gestion fait appel à l’OIM pour assurer le suivi de ses interventions : l’OIM est le tiers qui effectue le suivi des interventions mises par un autre organisme.

c) L’OIM est l’objet du suivi effectué par une autre entité – Une entité (généralement un organisme donateur) fait appel à une entité tierce pour assurer le suivi des performances de l’OIM : une intervention gérée par l’OIM est suivie par une entité tierce de suivi travaillant directement pour le donateur de l’intervention.

Le suivi par un tiers n’est pas seulement utilisé dans des situations d’urgence, mais aussi dans le cadre de programmes de grande envergure tels que, par exemple, le Programme d’admission des réfugiés des ÉtatsUnis (USRAP), qui fait appel au suivi par un tiers pour ses activités mises en œuvre aux quatre coins du monde par différents organismes, ou encore le programme du Fonds fiduciaire de l’Union européenne, où les performances de l’OIM font l’objet d’un suivi par une autre entité.

Difficultés et risques du suivi par un tiersLes sections suivantes sont tirées des informations rassemblées par la Division des situations de transition et de relèvement, élaborées par l’Unité d’évaluation d’OIG en 2018.

Si le suivi par un tiers permet de suivre indirectement, de vérifier, de valider et de recueillir des données en temps réel ainsi que de changer le cap des interventions de l’OIM, il comporte également quelques limites : rapports de mauvaise qualité sur les visites de suivi, dépenses inattendues (entre autres, aux fins d’amélioration de la qualité), absence de transparence et difficulté à recueillir des données au niveau des effets directs). Une grande partie des risques inhérents à la gestion à distance sont également valables pour le suivi par un tiers.

L’établissement de rapports est une composante essentielle du suivi et de l’évaluation car il permet de présenter les données recueillies et les constatations destinées aux principales parties prenantes et pour déterminer la performance globale. Les rapports sur les résultats fournissent des éléments factuels et des informations aux décideurs afin d’éclairer les processus décisionnels. Les rapports de suivi internes et les rapports aux donateurs externes peuvent avoir plusieurs objectifs, selon les besoins d’information d’une intervention, ainsi que les informations dérivées du suivi et de l’évaluation, qui peuvent être utilisées à différentes fins. Les informations relatives au suivi et à l’évaluation peuvent servir à:Adapté de Kusek et Rist, 2004.

Collecte de données aux fins de rapports axés sur les résultats

Les données nécessaires pour rendre compte des progrès accomplis dans la réalisation des cibles fixées pour les indicateurs doivent être recueillies pendant toute la mise en œuvre d’une intervention, et compilées et analysées avant l’établissement du rapport. Ces données englobent celles requises des parties prenantes et des partenaires d’exécution. C’est pourquoi il est important de préciser pourquoi, quand et comment les données nécessaires à l’établissement des rapports seront recueillies.

La matrice des résultats et le cadre de suivi des résultats réunissent des informations importantes, si bien qu’ils peuvent servir de ressource pour l’établissement de rapports axés sur les résultats.Pour de plus amples informations sur le cadre de suivi des résultats, voir la section Cadre de suivi des résultats du présent chapitre.

Quelle que soit la qualité de la collecte et de l’analyse des données, celles-ci doivent également être bien présentées, compte tenu du public cible. Si les données sont mal présentées, les rapports perdent de leur utilité, ce qui revient à un gaspillage de ressources et du temps. Au moment d’identifier la finalité de la collecte de données, il est important de prévoir, d’entrée de jeu, des structures de rapport solides. Le graphique ci-dessous représente le cycle de la collecte, de l’analyse, de la communication et de l’utilisation des données :

Rédiger un rapport axé sur les résultats

Lorsqu’on considère l’établissement de rapports du point de vue du suivi et de l’évaluation, certaines pratiques additionnelles peuvent être utilisées pour garantir un rapport axé sur les résultats.Le Manuel des projets de l’OIM fournit des informations sur le contenu des rapports, y compris des conseils généraux sur la rédaction des rapports dans le Module 5 (lien interne uniquement).Il est important d’employer des formulations actives qui rendent compte du processus du changement, en expliquant un changement mesurable, visible et concret dans un contexte donné. Les formulations employées dans le rapport doivent mettre en lumière ce qui a changé par suite de l’intervention, plutôt que d’être focalisées sur ce qui est mis en œuvre pour créer ce changement.

Par le passé, les rapports étaient souvent axés sur les activités mises en œuvre, au détriment des résultats obtenus au niveau des produits et des effets directs, ou de l’impact de l’intervention sur la réalisation d’un objectif d’intervention. Les rapports doivent :

• Indiquer comment s’est déroulée la mise en œuvre, depuis les activités jusqu’aux résultats, et comment les ressources ont été utilisées pour obtenir ces résultats.
• Donner un aperçu des données quantitatives et qualitatives qui témoignent des progrès réalisés sur la voie des résultats.
• Souligner les difficultés rencontrées par le projet ou le programme et les points susceptibles d’amélioration.Chapitre 6 de UNICEF, 2017, pages. 146–148.

Il existe encore d’autres conseils concernant la rédaction de rapports axés sur les résultats qui rendent dûment compte des changements survenus.

Tout au long de l’établissement des rapports, il y a lieu de maintenir un juste équilibre entre les formulations descriptives et les formulations analytiques. Les formulations descriptives expriment ce qui s’est passé ; elles sont complétées par des formulations analytiques, qui expliquent le pourquoi de ce qui s’est passé, ce qui a pu être atteint (au-delà des activités et des produits immédiats) et les conséquences éventuelles.

Parallèlement à l’accent mis sur les résultats et aux formulations descriptives et analytiques, d’autres facteurs renforcent la qualité des rapports. Un rapport efficace est pertinent, actuel, complet, précis, concis, facile d’utilisation, cohérent et d’un bon rapport qualité-prix. Il présente également des données de qualité. La liste de questions donnée dans le tableau suivant permettant de savoir si un rapport répond à ces critères :Adapté de FIRC, 2011.

Des rapports solides peuvent contribuer aux relations de l’OIM avec les donateurs, renforcer le soutien de ces derniers et faciliter le suivi d’un projet. Des rapports insatisfaisants peuvent être révélateurs d’un manque de mécanismes de responsabilité et de transparence, ce qui risque de porter préjudice aux relations avec un donateur ou d’autres parties prenantes.Pour des exemples de conséquences, voir le Module 5 du Manuel des projets de l’OIM (lien interne uniquement).

La planification de rapports efficaces peut permettre d’identifier les besoins spécifiques en matière d’établissement de rapports ainsi que les besoins d’information du public cible dès le début du processus. L’information peut également viser un objectif particulier, tel que la planification stratégique, l’exécution continue du projet, la conformité avec les exigences des donateurs, l’évaluation ou l’apprentissage organisationnel. Des rapports axés sur l’utilisation qui sera faite des informations qu’ils renferment parce qu’elles répondent à des besoins, permettent d’optimiser l’utilisation des constatations des rapports et d’éviter l’établissement de rapports inutiles.

L’administrateur de projet est responsable de la rédaction, de la préparation et de la coordination en temps utile des rapports aux donateursModule 5 du Manuel des projets de l’OIM (lien interne uniquement).. Au sein de l’OIM, il existe deux grands types de rapports aux donateurs en fonction de la périodicité : les rapports intérimaires et les rapports finals. Le Module 5 du Manuel des projets de l’OIM énonce en détails les étapes nécessaires à la rédaction et à la préparation d’un rapport descriptif aux donateurs.Voir le Module 5 du Manuel des projets de l’OIM (lien interne uniquement).Ces étapes sont résumées ci-dessous :

• Examen des documents relatifs au projet (y compris les documents initiaux et les éventuelles révisions ultérieures), afin de s’assurer que le rapport renferme les informations les plus actuelles, notamment la version la plus récente de la matrice des résultats convenue, et qu’il soit conforme aux exigences en matière de rapports et aux délais fixés.
• Examen des rapports intérimaires précédents, afin de garantir la cohérence des informations fournies et de faire le point sur les difficultés évoquées dans des rapports antérieurs.
• Examen de l’accord conclu avec le donateur et de toute modification qui lui aura été apportée, afin de confirmer les principales exigences en matière de rapports stipulées dans l’accord, en particulier la périodicité, la structure de présentation des rapports et la langue dans laquelle le rapport doit être rédigé. Si ces éléments ne figurent pas dans l’accord, le Manuel des projets de l’OIM fournit des instructions additionnelles quant à la façon de procéder à la page 261.

Modèle de rapport de l’OIM - section II (Progrès accomplis en vue de l’obtention des effets directs et des produits)Ibid., p. 364.

La section II du modèle de rapport décrit les résultats obtenus (effets directs et produits) ainsi que les activités connexes mises en œuvre pendant la période considérée. Si un suivi régulier a été effectué, les informations relatives aux résultats, tels que les effets directs et les produits, peuvent être tirées des rapports de suivi, de la matrice des résultats et/ou du cadre de suivi des résultats. Les progrès accomplis en vue de l’intégration des thèmes transversaux doivent également être mentionnés dans cette section du rapport.Des questions clés relatives à l’intégration des thèmes transversaux dans les rapports aux donateurs figurent a l’annexe du chapitre 5 des Lignes directrices de l’OIM relatives au suivi et à l’évaluation..

Modèle de rapport de l’OIM - section III (Progrès accomplis par rapport aux indicateurs de la Matrice des résultats)Module 5 duManuel des projets de l’OIM (lien interne uniquement)

La troisième section du modèle de rapport se concentre sur la présentation des progrès accomplis par rapport aux indicateurs de la matrice des résultats et fournit des informations détaillées sur la façon dont il faut compléter chaque cellule.

Matrice des résultats figurant dans le modèle de rapport de l’OIM

Les progrès accomplis en vue de l’obtention de l’objectif, des effets directs et des produits sont présentés de manière concise dans la colonne « Progrès accomplis durant la période considérée », tandis que ceux accomplis en vue de l’obtention des résultats pour toute la durée de l’intervention, sont présentés dans la colonne « Progrès globaux du projet ». Une matrice des résultats bien conçue, et un cadre de suivi des résultats connexe où figurent des indicateurs et des sources de données détaillés permettent d’indiquer comment le suivi des données peut être effectué pour chaque niveau de résultats – produits, effets directs et objectif. Après l’étape présentée ci-dessus, les données issues des résultats du suivi sont enregistrées et présentées dans la colonne « Progrès » du cadre de suivi des résultats et, lors de l’établissement des rapports, dans la colonne « Progrès accomplis durant la période considérée » pour chaque niveau de résultats (produits, effet directs ou objectif – voir supra). Au fur et à mesure de la mise en œuvre, les rapports de suivi et les progrès indiqués au fil du temps dans le cadre de suivi des résultats montreront comment les progrès accomplis au regard des indicateurs conduisent progressivement à des résultats généraux à différents niveaux qui permettront d’éclairer l’établissement des rapports.

Modèle de rapport de l’OIM – section IV (Difficultés rencontrées et mesures prises)Module 5 du Manuel des projets de l’OIM (lien interne uniquement).

Cette section du modèle de rapport est une partie importante de la présentation des résultats, car c’est là qu’il est possible d’expliquer comment les résultats ont été influencés par des conséquences inattendues au cours de la mise en œuvre. Elle décrit et analyse les difficultés ou retards importants enregistrés pendant la mise en œuvre du projet et résume les mesures correctives déjà prises ou planifiées pour remédier à la situation. Cette section doit également comprendre une analyse des incidences de toute hypothèse figurant dans la matrice des résultats qui ne s’est pas vérifiée, ou de tout risque qui s’est concrétisé pendant la période considérée. L’incidence des hypothèses qui ne se sont pas vérifiées ou des risques qui se sont concrétisés sur l’obtention de résultats spécifiques ainsi que l’impact de la mise en œuvre du projet dans son ensemble, doivent faire l’objet d’un suivi régulier pour limiter les impacts négatifs potentiels. Le suivi peut également contribuer à déterminer si le problème échappait au contrôle de l’OIM, comme dans le cas d’un évènement politique ou d’une catastrophe naturelle. Si le problème était dû à une erreur ou à une négligence lors de la conception du projet ou au fait que les mesures d’atténuation contenues dans le plan de gestion des risques étaient insuffisantes, cela doit également être mentionné. Enfin, il est important de décrire les mesures ou les plans de traitement mis en place ou planifiés pour remédier à la situation et d’expliquer comment le suivi sera réalisé. Un tableau est donné dans le modèle de rapport pour aider les utilisateurs à associer chaque difficulté aux mesures prises pour y remédier.Ibid.Il est également important de faire état de ces problèmes dans les rapports à des fins d’évaluations futures. C’est également le moment d’actualiser le plan de gestion des risques si nécessaire.

Modèle de rapport de l’OIM – section V (Conclusion)Ibid.

Cette section doit présenter un bref résumé des résultats clés obtenus au cours de la période considérée et esquisser les prochaines étapes de la mise en œuvre du projet. Dans le cas d’un rapport intérimaire, rappelez succinctement toute difficulté importante ou persistante escomptée au cours de la période suivante. Il peut être utile d’indiquer comment les futures activités clés devront déboucher sur de nouveaux résultats. Dans le cas des rapports finals, toutes les bonnes pratiques et/ou les enseignements tirés pendant la mise en œuvre doivent également être soulignés. Pour rendre compte des enseignements tirés, il est important d’identifier précisément les difficultés, ainsi que les mesures correctives qui ont permis d’obtenir des résultats positifs lors d’activités ultérieures. S’il en existe, des registres des enseignements tirés peuvent être utiles pour compléter cette section du rapport. Les évaluations peuvent également contribuer au processus visant à tirer des enseignements et venir compléter le rapport final.

Comme indiqué plus haut, des rapports fondés sur les constatations et les données issues du suivi et de l’évaluation peuvent contribuer à l’apprentissage institutionnel et aider à améliorer la qualité globale des interventions. L’apprentissage par l’évaluation est développé au chapitre 5 des Lignes directrices de l’OIM relatives au suivi et à l’évaluation. Pour sa part, la présente section s’intéresse au lien existant entre l’établissement de rappors et l’apprentissage, en portat une attention particulière aux rapports fondés sur les constatations et les données issues des activités de suivi et d’évaluation.

Des rapports axés sur les résultats sont essentiels à la prise de décisions et à la planification durant la phase de mise en œuvre d’une intervention, car ils peuvent fournir les informations nécessaires à des prises de décision fondées sur des éléments factuels. Les constatations et données issues des activités de suivi et d’évaluation contribuent de façon essentielle à la gestion du projet et éclairent les prises de décision. Par ailleurs, une réflexion sur les constatations générées par le processus de suivi et d’évaluation permet de tirer des enseignements des activités menées au jour le jour. Ces enseignements, pour leur part, permettent d’améliorer la qualité des activités actuelles et futures, ainsi que celle des programmes futurs.

L’établissement des rapports, la réflexion et l’apprentissage doivent intervenir tout au long du cycle de vie de l’intervention. Si, lors de la phase de conceptualisation, les constatations et les enseignements peuvent être repris d’évaluations antérieures, à la phase de mise en œuvre, le suivi et/ou l’évaluation à mi-parcours permettent d’obtenir des informations susceptibles d’éclairer les prises de décision visant à améliorer les performances et l’impact et de contribuer à l’apprentissage. Enfin, lors de la phase de finalisation, le personnel de projet/programme peut réfléchir à l’intervention pour se préparer à l’établissement des rapports aux donateurs, et la conduite d’une évaluation facilitera la collecte d’enseignements tirés de haut niveau.